Sie wohnen in der Nähe von Zürich und pendeln damit weit über zwei Stunden hin und her. Wieso tun Sie sich das an?

Ludo Ooms: Das hat vor allem mit der Familie zu tun. Unser Sohn befindet sich in der Region Zürich in der Schule. Anstatt er hin und her reist, mache ich das nun. Er hat schon genügend oft in seinem Leben die Schule gewechselt.

Sie wohnen über sieben Jahre in der Schweiz. Was sind die grössten Unterscheide zu Ihrem Heimatland Belgien?

So gross sind die Unterschiede nicht. Kulturell fühle ich mich hier als Flame sehr wohl, das gilt auch für die ganze Familie. Die Mentalität in der Schweiz ist sehr angenehm. Die Menschen sind offen, diskret und freundlich. Das ist fast wie zu Hause. Im Vergleich zu Belgien ist die Schweiz sehr gut organisiert, das zeigt sich etwa an den pünktlichen Zügen. Die Qualität und die Pünktlichkeit des öffentlichen Verkehrs in der Schweiz sind unglaublich hoch. Das gleiche gilt auch für die Gesundheitsversorgung. Und was wir in Flandern nicht haben, sind die Berge.

Sie sprechen fliessend Deutsch. Weshalb?

Deutsch ist einer der offiziellen Landessprachen in Belgien. Wir lernen deshalb Deutsch in der Schule. Zudem war ich während meiner Karriere fünf Jahre in Deutschland tätig. So kommt die Sprache wieder zurück. Manchmal habe ich Probleme mit „Der, Die, Das“ oder mit dem Akkusativ (lacht).

Sie gaben vor einem Monat bekannt, bei Actelion bis zu 75 Stellen abbauen zu wollen. Auf die gesamte Stellenzahl sind dies 15 Prozent aller Arbeitsplätze. Dabei hiess es bei der Ankündigung der Übernahme durch Johnson & Johnson stets, es gebe fast keine Überschneidungen?

Beim Kauf haben wir angekündigt, dass wir uns im Rahmen der Integration auf fünf Bereiche fokussieren werden. Das künftige Wachstum sowie die Forschung und Entwicklung waren dabei zentrale Bereiche. Wir haben aber auch gesagt, dass wir uns die Geschäftsprozesse und Systeme der beiden Unternehmen ansehen werden, um die Infrastruktur und die Kompetenzen der beiden Firmen zu optimieren. Daneben war es für uns wichtig, dass sich die Mitarbeiter von Actelion trotz der Integration auf das Tagesgeschäft konzentrieren können. Schliesslich geht es auch darum, sicherzustellen, dass das Engagement der Mitarbeiter weiterhin hoch ist.

Dennoch: Sie wollen bis zu 15 Prozent aller Arbeitsplätze abbauen.

Während einer Integration schaut man auch die Überlappungen an. Im operativen Geschäft gibt es keine Überschneidungen, die Medikamente von Actelion gegen Bluthochdruck im Lungenkreislauf sind ein neues Gebiet für Johnson & Johnson. Gleichzeitig ist natürlich klar, dass wir nicht mit unterschiedlichen Systemen etwa im Finanz- oder Personalbereich arbeiten werden. Das haben wir von Beginn weg gesagt.

Welche Bereiche sind hauptsächlich vom Abbau betroffen?

Wir schauen uns alle Geschäftsbereiche an. Die betroffenen Systeme gehen durch das ganze Unternehmen durch, seien es etwa die Lieferkette oder die Forschung und Entwicklung. Details können wir aber keine nennen, da die Konsultationsphase mit den Mitarbeiter-Vertretungen noch läuft.

Wann wollen Sie die Konsultation abschliessen?

Wir erwarten, dass es Ende März soweit sein wird. Möglicherweise weicht das genaue Datum einige Tage von diesem Termin ab.

Haben die potentiell betroffenen Mitarbeiter die Möglichkeit, andernorts bei Johnson & Johnson zu arbeiten? Immerhin arbeiten hierzulande 6600 Angestellte für den Konzern.

Absolut. Wir sprechen beim beabsichtigten Abbau über Stellen. Wir prüfen derzeit, wo wir die potenziell betroffenen Mitarbeiter intern andernorts beschäftigen könnten. Ich denke da an andere Funktionen innerhalb von Actelion, aber auch an anderen Gesellschaften von Johnson & Johnson. Es gibt schon einige wenige Beispiele von Actelion-Mitarbeiter, die nun andernorts bei Johnson & Johnson arbeiten. Das wollen wir noch stärker fördern.

Können Sie schon etwas zum Sozialplan sagen?

Nein, die Verhandlungen dazu laufen noch.

Sie haben für Actelion die enorme Summe von 30 Milliarden Franken ausgegeben. Haben sich Ihre Erwartungen insgesamt erfüllt?

Man spielt eine solche Investition finanziell nicht bereits nach zwei Jahren wieder ein, das dauert länger. Als ich mich seinerzeit etwas intensiver mit Actelion befasste, fand ich ein Interview von Ex-Chef Jean-Paul Clozel. Dabei sagte er, es sei schwierig, das Tempo der Innovation im Bereich des Bluthochdrucks im Lungenkreislauf hoch zu halten. Deshalb hat sich Actelion zunehmend auf andere Therapiegebiete konzentriert ohne die ursprüngliche Forschung aufzugeben. Es ist vor diesem Hintergrund logisch, dass Innovationen für Patienten in diesem Therapiegebiet eine langfristige Perspektive erfordern.

Der Umsatz der wichtigsten Actelion-Arzneimittel war 2018 leicht rückläufig. Das kann Sie nicht freuen.

Wir haben das so erwartet. Ende 2017 hat das bisher wichtigste Medikament von Actelion namens Tracleer den Patentschutz verloren. Daher ist der Umsatz aufgrund der Konkurrenz durch Generika im vergangenen Jahr signifikant gesunken. Das haben wir mit den Nachfolge-Präparaten Opsumit und Uptravi fast vollständig kompensiert. Beide Mittel sind stark gewachsen. Zuversichtlich stimmt uns das vierte Quartal 2018. Opsumit und Uptravi haben in diesem Zeitraum die Einbusse bei Tracleer mehr als kompensiert.

In diesem Jahr rechnen Sie also wieder mit einem Wachstum?

Wir setzen alles daran, 2019 zu wachsen.

Welchen Stellenwert hat Actelion bei Johnson & Johnson?

Für uns ist die Krankheit Bluthochdruck im Lungenkreislauf ein neues Therapiegebiet. Wir wollen die Forschung dazu weiterführen und auch unser globales „Innovation Network“ dafür nutzen. Daneben wollen wir insbesondere auch auf externe Partnerschaften setzen. Deshalb haben wir 2018 eine neue Strategie definiert.

Und wie sieht diese aus?

Die Vision klingt zunächst nicht sehr spektakulär. Wir wollen Menschen mit Bluthochdruck im Lungenkreislauf ein möglichst normales Leben ermöglichen. Für jemand mit dieser Krankheit ändert der Alltag gründlich. Sie können nicht mehr einkaufen oder die Kinder in die Schule bringen. Die Welt für die Betroffenen wird immer kleiner. Letztlich kann Bluthochdruck im Lungenkreislauf zum Tod führen. Unser Ziel ist es, daraus eine chronische Krankheit zu machen. So wie das auch bei HIV/Aids geschafft wurde.

Wie lange wird das dauern?

Das schaffen wir nicht den nächsten zwei bis drei Jahren. Das dauert 20 bis 30 Jahre. Daneben wollen wir erreichen, dass Betroffene rascher diagnostiziert werden. Da kann wiederum die Expertise von Johnson & Johnson helfen, da wir auch in der Diagnostik tätig sind. Neben den Einsatzmöglichkeiten von medizinischen Geräten prüfen wir auch, ob wir mit der Analyse von Daten zum Ziel kommen können. So untersuchen wir etwa, ob Patienten mit anderen Atemwegserkrankungen rascher auf Bluthochdruck im Lungenkreislauf getestet werden sollten.

Es geht also nicht nur darum, möglichst viel aus den bestehenden Medikamenten von Actelion rauszuholen und den Rest der Firma einzudampfen?

Angesichts einer Investition von 30 Milliarden Franken würde sich das finanziell gar nicht auszahlen. Deshalb müssen wir wachsen und weiter forschen, damit sich die Übernahme lohnt. Und das werden wir auch tun. Wir haben mit der Übernahme von Actelion ein neues Therapiegebiet innerhalb von Janssen geschaffen. Wir haben deshalb Geld erhalten, um hier in die Forschung zu investieren. Was die Forschung, den Verkauf als auch die Geschäftsentwicklung dieses neuen Therapiegebiets anbelangt, wurde Allschwil als Hauptsitz bestimmt.

Sie sind hier in Allschwil, um zu bleiben?

Ja, absolut. Wir haben auch in der Vergangenheit zugekaufte Firmen konsequent weiterentwickelt und haben auch neue Therapiegebiete erforscht.

Sie haben die Forschung angesprochen. Gibt es da Lücken in der Pipeline oder gibt es schon vielversprechende Wirkstoffe?

Im Bereich des Bluthochdrucks im Lungenkreislauf haben wir einige interessante Kandidaten in der klinischen Entwicklung. Aber es wird einige Zeit dauern, bis wir wissen, ob diese Wirkstoffe tatsächlich auf den Markt kommen. Daneben forschen wir an Medikamenten in angrenzenden Bereichen.

Wie stets es mit der Integration. Verläuft diese nach Plan?

Die Integration geht wie geplant voran und auch das Geschäft entwickelt sich wie erwartet. Wir haben wichtige Schritte unternommen, um die Forschungspipeline von Actelion auszubauen. Ich bin erfreut, wie stark die Mitarbeiter von Actelion sich weiterhin engagieren. Denken Sie nur an die grosse Unsicherheit, die eine solche Integration begleitet.

Wird die Marke Actelion beibehalten?

Bei anderen Übernahmen haben wir Marken zehn Jahre und mehr beibehalten. Wie das bei Actelion in zehn oder zwanzig Jahren aussieht, kann ich nicht sagen.

Johnson & Johnson war bisher in der Nordwestschweiz nicht präsent. Wie sind Sie mit dem Standort Allschwil zufrieden?

Wir sind zufrieden. Wir haben gute Kontakte mit den Behörden der Kantone Baselland und Basel-Stadt. Dank Novartis und Roche sowie anderen Pharmafirmen gibt es hier sehr viele Talente. Einer der Vorteile der Actelion-Übernahme war es, hier in der Region ein Standbein aufzubauen. Die Schweiz ist neben Deutschland und Grossbritannien für Johnson & Johnson sehr wichtig, weil in diesen Ländern viel Innovation passiert. Ein Unternehmen wie Johnson & Johnson muss hier in der Schweiz präsent sein.

Wann ist Ihre Aufgabe hier beendet?

Ein Projekt hat immer ein Anfangs- und ein Schlussdatum. Bis Ende Jahr werden 95 Prozent der Arbeiten abgeschlossen sein. Ein kleines Team wird hier bleiben, um die verbleibenden Projekte abzuschliessen. Hier geht es etwa um gewisse Systeme in der Forschung- und Entwicklung, die noch nicht integriert sind.

Und was werden Sie dann tun?

Dieses Integrationsprojekt war ein enorm lehrreiches und intensives Projekt für mich. Ich werde sicherlich ein paar Wochen Ferien machen und anschliessend eine neue Herausforderung annehmen.