Montagsinterview

Roche-Präsident Christoph Franz: «Unsere Kultur belohnt auch Querdenker»

Christoph Franz, hier am Hauptsitz von Roche, sagt über seine Vorbildfunktion: «Mitarbeitende beobachten aufmerksam, wie Vorgesetzte auftreten.»

Christoph Franz, hier am Hauptsitz von Roche, sagt über seine Vorbildfunktion: «Mitarbeitende beobachten aufmerksam, wie Vorgesetzte auftreten.»

Der Präsident von Roche war früher Chef von Lufthansa und Swiss. Er erzählt, wie sich Konzerne unterscheiden – und wie Innovationen entstehen.

Die ganze Schweiz kennt den neuen Roche-Turm in Basel. Unübersehbar steht er da, 41 Stockwerke und 178 Meter ist er hoch. Doch die Konzernleitung und der Verwaltungsrat residieren nach wie vor im Direktionsgebäude, das 1936 nach Plänen von Otto Rudolf Salvisberg gebaut wurde. Der Bau ist elegant, ohne Pomp und funktional. Soeben wurden die stilechten Ständerlampen beim Eingang aufwendig renoviert. Das Interview findet in einem eleganten, hohen Raum mit Teppichboden statt.

Herr Franz, warum sind die Pharma-Titel nach der Wahl von Donald Trump in die Höhe geschnellt?

Christoph Franz: Die Anleger gehen davon aus, dass es unter einem Präsidenten Trump weniger Druck auf die Medikamentenpreise geben wird. Ich selber denke, dass wir mit unseren Medikamenten, die einen echten Mehrnutzen gegenüber den bisherigen Behandlungsmöglichkeiten bringen, gut positioniert sind, unabhängig davon, wer die USA regiert.

Freuen Sie sich auch persönlich über seine Wahl?

Es wird im Moment viel über die Folgen dieser Wahl spekuliert. Ich bin überzeugt, dass die USA weiterhin Innovation und insbesondere den medizinischen Fortschritt schätzen und unterstützen werden. Ganz besonders schätze ich an den USA, dass innovative Medikamente und Behandlungsmöglichkeiten dort schnell zum Patienten kommen.

Sie haben Deutsche Bahn, Swiss, Lufthansa und Roche erlebt. Ticken alle Grosskonzerne gleich?

Die Unterschiede sind gross, nicht nur wegen des unterschiedlichen Geschäfts. Jeder Konzern hat seine Unternehmenskultur und seine Eigenheiten. Bei Roche etwa ist der Anteil der ausländischen Mitarbeitenden hoch, die Branche ist forschungsintensiv. Es ist klar, dass in Unternehmen mit einer kleineren Marge, etwa im Transportgewerbe, mehr Druck herrscht. Da stehen Themen wie Produktivität und Effizienz stärker im Fokus.

Wie würden Sie die Kultur der Roche beschreiben?

Wir orientieren uns an der Wissenschaft. Der Erfolg steckt in der Fähigkeit, wissenschaftliche Erkenntnisse in Medikamente und in diagnostische Tests und Instrumente zu überführen. Dazu braucht es einen langen Atem. Neue Medikamente zu entwickeln gelingt nur, wenn man eine offene Diskussionskultur pflegt, wenn man auch Meinungsverschiedenheiten zulässt um die Frage, welches der richtige Ansatz ist. Unsere Kultur belohnt auch Querdenker. Dass wir lebensrettende Produkte und Therapien entwickeln, motiviert unsere Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zusätzlich.

Die Gründerfamilie ist eng mit Roche verbunden. Wie erleben Sie diese Verbindung?

Wir haben mit André Hoffmann und Andreas Oeri zwei Mitglieder der Gründerfamilie und Vertreter des Aktionärspools im Verwaltungsrat. Insofern ist die Einbindung der Familie sehr stark. Ich stehe persönlich mit beiden häufig in Kontakt.

Derzeit findet ein Generationenwechsel statt. Mit André Hoffmanns Vater Lukas Hoffmann ist im Sommer der letzte Enkel des Firmengründers verstorben. Wie binden Sie die fünfte Generation ein?

Die Herausforderung besteht darin, dass auch die jüngeren Familienmitglieder neben ihrer Rolle als Aktionäre eine emotionale Bindung zur Roche aufbauen. Die hohe Loyalität der Familie, die seit Jahrzehnten andauert, hat sich als wichtiges stabilisierendes Element für das Unternehmen erwiesen. Ich bin sicher, dass das auch in Zukunft der Fall ist, und bin bereit, meinen Teil dazu beizutragen. Da geht es auch darum, Wissen über die Firma und die Faszination für unser Tun weiterzugeben, beispielsweise über Praktika im Unternehmen.

Wie entscheidend ist es, wer bei einem Konzern an der Spitze steht?

Führung ist wichtig – und damit auch die Personen an der Spitze. Das habe ich bisher in allen Unternehmen erlebt. Es geht nicht um jede einzelne Entscheidung. Aber für die langfristige Ausrichtung und bei der Frage der Unternehmenskultur ist Orientierung von der Spitze her entscheidend. Ansonsten gilt: Wir sind auf die Innovationskraft unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen. Und Innovation kann man nicht anordnen, sondern nur das richtige Umfeld dafür schaffen.

Wie machen Sie das?

Wir brauchen hervorragend qualifizierteMitarbeitende, die klügsten Köpfe
der Welt. Nur so können wir bahnbrechende Medikamente und diagnostische Tests auf Nobelpreis-Niveau entwickeln.

Alle wollen die klügsten Köpfe. Zahlen Sie mehr?

Es würde nichts bringen, wenn wir uns gegenseitig mit dem Lohn überbieten. Wissenschafter wollen in einer Umgebung arbeiten, in der sie Freiraum haben, wo sie gefördert werden und wo sie Vorgesetzte haben mit einer hohen wissenschaftlichen Reputation. Das ist für Wissenschafter oft viel wichtiger als das Finanzielle.

Sie selber verdienen weniger als gewisse Konkurrenten, bei der Swiss haben Sie sich mal selber den Lohn gekürzt …

… weil ich viel halte vom Führungsinstrument «Vorbild». Mitarbeitende beobachten aufmerksam, wie Vorgesetzte auftreten. Sie haben ein Sensorium dafür, ob man Wasser predigt und hinterher Wein trinkt. Mitarbeitende nehmen die Diskrepanz zwischen Sprechen und Handeln schnell wahr.

Wie einsam ist es an der Spitze?

Es gibt Fragen, die kann man nur mit sehr wenigen Menschen besprechen, zum Beispiel, wenn es um die Einschätzung wichtiger Personen in einem Unternehmen geht. Letztendlich muss man sich nicht selten selber ein Bild machen können.

Ist der Alltag des Präsidenten lockerer als der des CEO?

Roche-Präsident ist ebenfalls ein Vollamt. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass der Terminkalender flexibler gestaltbar ist. Das erlebe ich als sehr positiv, auch wenn ich nicht weniger arbeite. Das sagt zumindest meine Familie. Severin Schwan ist als Roche-CEO hingegen viel stärker eingebunden in ein operatives Termingerüst.

Ihre Familie ist bei allen Ihren Jobs in der Schweiz geblieben.

Das Pendeln von Zürich nach Basel ist natürlich viel angenehmer als von Zürich nach Frankfurt. Das ist ein grosser Gewinn für die Familie.

Sie wollten Schweizer Staatsbürger werden. Wo steht das Projekt?

Nun, ich bin seit wenigen Wochen Schweizer – nach mehr als zwölf Jahren, in welchen ich mit der Familie hier wohne.

Herzliche Gratulation! Was bedeutet es Ihnen, Schweizer zu sein?

Das ist zunächst einmal ein Ausdruck meiner Verbundenheit mit dem Land. Dann bin ich interessiert, die bürgerlichen Mitgestaltungsrechte wahrzunehmen. Ausserdem werde ich wegen meiner Rolle immer wieder um politische Stellungnahmen gebeten. Bisher habe ich mir das mehr oder weniger verkniffen, weil ich ja nicht selber Bürger dieses Landes war.

Mussten Sie auf die Einbürgerungsprüfung hin lernen?

Ja sicher. Es war ein ganz normales Verfahren. Nach so vielen Jahren in der Schweiz bin ich hier gut verankert.

Zurück zu Roche: Der Aktienkurs ist seit Ihrer Amtsübernahme um 10 Prozent gesunken. Wo steht das Unternehmen heute?

Ich schaue mir nicht den Aktienkurs an, sondern wie sich Roche materiell entwickelt hat. Und das kann sich sehen lassen mit einem währungsbereinigten Wachstum von vier Prozent in den ersten neun Monaten 2016; in Schweizer Franken waren es sogar sechs Prozent.

Bei der Entwicklung von neuen Medikamenten mussten Sie auch Rückschläge verkraften.

Wir haben in diesem Jahr klinische Studien präsentiert, die uns selber sehr positiv überrascht haben. Andere sind schlechter herausgekommen, als wir uns das gewünscht hätten. Das ist in unserem Geschäft etwas ganz Normales. Entscheidend ist: Wir müssen
in der Summe so viel Innovationsfähigkeit an den Tag legen, dass es uns gelingt, den Patentablauf unserer Medikamente nicht nur aufzufangen, sondern dass wir in der Lage sind, weiterhin zu wachsen.

Wie wollen Sie denn Ihre Blockbuster, die den Patentschutz verlieren, ablösen?

Diese Ablösung ist die grösste Herausforderung nicht nur für Roche, sondern für die ganze Branche. Weltweit werden jährlich lediglich 30 bis 40 neue Medikamente zugelassen. Wenn ein Unternehmen mit einem oder zwei dabei ist, dann ist das bereits ein sehr gutes Ergebnis. Wir bringen innerhalb von zwölf Monaten fünf neue Medikamente auf den Markt. Das ist ein ausserordentlich gutes Ergebnis, wie wir es in der Geschichte des Unternehmens noch nie erlebt haben.

Läuft die Zeit der Blockbuster nicht ohnehin ab, weil Medikamente immer spezifischer werden?

Diese Tendenz gibt es. Im Bereich Krebs etwa erhalten wir einen viel genaueren Einblick in die Mutationstypen. So können wir für die verschiedensten Unterformen gezielt Medikamente entwickeln – für spezifische Patientengruppen. Gleichzeitig kann ein Medikament auch bei ganz verschiedenen Krebsarten wirken. Avastin etwa wurde sukzessive für die Behandlung von sieben verschiedenen Krebsarten zugelassen. Erst damit hat es sich zu einem Spitzenreiter entwickelt.

Wie hoch darf der Preis für eine Behandlung sein?

Neue, innovative Medikamente werden zunächst immer relativ teuer sein. Hier steht vor allem der Zusatznutzen gegenüber den bisherigen Behandlungsmöglichkeiten im Vordergrund. Gleichzeitig gibt es immer mehr Medikamente, deren Patente abgelaufen sind und die deshalb viel günstiger werden. 29 der gemäss Weltgesundheitsorganisation WHO wichtigsten Medikamente der Welt kommen von Roche – worauf wir stolz sind. Nur noch vier davon sind patentgeschützt. Das heisst, der ganz überwiegende Teil dieser Medikamente steht für wenig Geld allen Patienten weltweit zur Verfügung.

Werden wir Krebs je heilen können?

Das mag heute noch wie eine kühne Vision klingen. Denn Krebs ist letztlich ein sehr komplexer Mutationsprozess von Zellen, und davon gibt es unglaublich vielfältige Arten und Unterarten. Krebs ist aber bereits heute in vielen Fällen kein unmittelbares Todesurteil mehr. In den kommenden Jahren wird man immer mehr Patientinnen und Patienten dank neuer Medikamente so behandeln können, dass viele Krebsarten geheilt oder zu einer chronischen Krankheit werden.

Wie viel darf die Verlängerung des Lebens um ein Jahr kosten?

Es wäre unethisch, hier einen Preis zu nennen. Das entscheidet letztlich die Gesellschaft, und hier spielen viele Faktoren eine Rolle. Was aber unsere Aufgabe ist: Wir müssen sicherstellen, dass alle Menschen, die sie brauchen, unsere diagnostischen Möglichkeiten und unsere Medikamente erhalten können – unabhängig von Geburt, Wohnort und Kaufkraft. Das ist der Anspruch, den wir als Unternehmen haben. Deshalb haben wir beispielsweise länderspezifische kaufkraftorientierte Preise eingeführt.

Das reicht aber oft nicht aus. Deshalb stellt sich in Entwicklungsländern die Frage, ob der Patentschutz nicht früher aufgehoben werden soll.

Ich habe vor wenigen Wochen Spitäler in Afrika besucht, um mir selber ein Bild zu machen. Das Problem liegt oft nicht beim Medikamentenpreis, sondern beim politischen oder gesellschaftlichen System, etwa dann, wenn die notwendige medizinische Infrastruktur oder eine obligatorische Krankenversicherung fehlen. Das wären ganz wesentliche Voraussetzungen. Hier arbeiten wir in vielen Partnerschaftsprojekten, um ganz konkret zu unterstützen oder zu beraten, was es braucht, um ein tragfähiges Gesundheitssystem aufzubauen.

US-Präsident Trump will Obamas Gesundheitsreform zumindest teilweise rückgängig machen. Was halten Sie davon?

Die jüngste Gesundheitsreform in den USA ermöglicht, dass deutlich mehr Menschen Zugang zur Gesundheitsversorgung haben. Das ist aus meiner Sicht eine sehr wichtige Errungenschaft, die erhalten bleiben sollte.

Auch unser Gesundheitssystem gerät an die Grenze. Die Krankenkassenprämien steigen Jahr für Jahr.

Eine gewisse Steigerung ist unvermeidbar, denn die Menschen werden immer älter und die Leistungen werden immer besser. Und darüber sind wir alle im Prinzip ja auch froh. Unser Gesundheitssystem leidet meiner Meinung nach vor allem daran, dass es in weiten Teilen ineffizient ist. Jeder sollte sich damit auseinandersetzen und sich fragen: Sind wir nicht überversorgt? Wo gibt es Reserven im System? Sind wir zum Beispiel bereit, die heutige Spitaldichte zu reduzieren? Ich weiss natürlich, welcher Aufschrei auf einen solchen Vorschlag folgt.

Der schwarze Peter wird herumgeschoben: Die einen finden, es gebe zu viele Spitäler, die anderen, die Medikamentenpreise seien zu hoch.

Moment: Der Anteil, den die Medikamente hier ausmachen, ist seit vielen Jahren stabil, mit leicht sinkender Tendenz sogar. Sie machen in der Schweiz gerade mal rund zehn Prozent der Gesamtkosten bei der Gesundheitsversorgung aus. Reformen müssen in erster Linie dort stattfinden, wo überproportionale Kostensteigerungen stattfinden.

Roche ist auf freie Märkte angewiesen, in Europa aber gibt es eine Tendenz zurück zum Nationalstaat. Wie begegnen Sie dem?

Wir sollten noch intensiver darüber nachdenken und diskutieren, welche Elemente zur Personenfreizügigkeit gehören. Viele befürchten, dass zu viele Menschen in die Sozialsysteme kommen, die in einem Land während Jahren aufgebaut und finanziert wurden. Diese Ängste müssen wir ernst nehmen, auch wenn sie teilweise unbegründet sind.

Sie wollen den Zugang zu den Sozialwerken für Zuwanderer
beschränken?

Um möglichst viel von der Personenfreizügigkeit zu retten, kann es im Einzelfall durchaus sinnvoll sein, den Zugang zu den Sozialsystemen zu beschränken. Das könnte dazu beitragen, dass der freie Personenverkehr wieder stärker akzeptiert würde. Was ist die Alternative? Dämme zu bauen war jedenfalls noch nie der richtige Weg, um Menschen zu verbinden und um eine Wirtschaft zu entwickeln.

Ist der «Inländervorrang light» ein geeignetes Mittel, um die Masseneinwanderungsinitiative umzusetzen?

Für uns ist jeder Weg gangbar, bei dem wir am Ende des Tages die nötige Anzahl qualifizierter Arbeitskräfte erhalten. Diese Lösung könnte der schmale Grat sein, auf dem das bilaterale Verhältnis zur EU erhalten bleibt. Denn muss dieses neu geregelt werden, wäre es ganz bestimmt nicht zum Vorteil für die Schweiz. Und wenn es tatsächlich so wäre, dass wir Mühe hätten, die besten Leute für unsere Standorte in der Schweiz zu erhalten, dann würden wir sie an anderen Stellen dieser Welt anstellen. Unsere Forschung ist ja nicht nur in Basel angesiedelt.

Sie drohen?

Nein, ich analysiere die Situation. Roche investiert drei Milliarden Franken allein in Basel und zeigt damit, dass wir auf den Standort Schweiz setzen. Für viele Leute ist es attraktiv, hierher zu kommen, selbst aus dem Silicon Valley. Die Schweiz, und insbesondere Basel, ist ein guter Standort. Aber wir müssen die Leute anstellen können, die wir brauchen.

Sie wollen hier in Basel einen zweiten, noch höheren Turm bauen. Warum mitten in der Stadt und nicht auf der grünen Wiese?

Heute sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf mehr als zwanzig Standorte in der Stadt verteilt. Da kann man sich leicht vorstellen, dass das die Zusammenarbeit extrem erschwert. Wir wollen die Mitarbeitenden auf dem Werksgelände verstärkt zusammenführen. Zudem müssen einige Gebäude aufgrund ihres Alters ersetzt werden. Natürlich wäre es schön gewesen, hätte man vor hundert Jahren noch Land hinzugekauft. Nun ist dem leider nicht so, deshalb bauen wir in die Höhe.

Ein Turm ist auch ein Symbol
von Grösse und Macht.

Darum geht es uns überhaupt nicht. Es geht darum, unsere Mitarbeitenden zusammenzubringen und ihnen einen attraktiven Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen. Und das ist genau das, was wir vor allem hören: Der Turm ist attraktiv und wird von der Bevölkerung als Bereicherung gesehen. Mit dem zweiten Turm und den anderen geplanten Forschungsgebäuden wird das Stadtbild noch attraktiver sein.

Meistgesehen

Artboard 1