Der Ort, an dem wir uns für das Interview mit Jörg Reinhardt treffen, ist kein Zufall: Es ist das neuste Forschungsgebäude auf dem Novartis-Campus, eingeweiht vor wenigen Wochen. Es trägt den merkwürdigen Namen Virchow 16; Robert Virchow war ein deutsch-polnischer Arzt, welcher zum ersten Mal die Leukämie beschrieb. In Virchow 16 werden Millionen von ganz ähnlichen Substanzen auf bestimmte Wirkungen getestet – eine Art Molekül-Screening. Die Riesenarbeit ist nur mit hochmodernen Laborrobotern und massivem IT-Einsatz zu machen. 10 Milliarden Franken steckt der Konzern jährlich in Forschung und Entwicklung. Reinhardt ist der Stolz über das neue Labor nicht oder kaum anzumerken. Nein, der höchste Novartis-Mitarbeiter gibt sich bewusst bescheiden und zurückhaltend. Er korrigiert sich, wenn er einen Satz sagt, der arrogant klingen könnte.

Herr Reinhardt, der Euro tendierte dieser Tage gegen 1.10, so stark war der Euro gegenüber dem Franken schon lange nicht mehr. Wie wichtig ist der Wechselkurs für Novartis?

Jörg Reinhardt: Er spielt schon eine Rolle für uns. Etwa 12 Prozent unserer Gesamtkosten fallen in der Schweiz an und wir machen hier etwas weniger als zwei Prozent unseres Umsatzes. Deshalb belastet uns der starke Schweizer Franken mit 300 bis 400 Millionen Franken pro Jahr. Es ist nicht so, dass das die Zukunft der Firma gefährden würde, aber es ist ein Aspekt, den wir genau beobachten.

Hatte der teure Franken Einfluss auf die Investitionen von Novartis in Basel?

Bislang nicht. Wir betreiben ein Geschäft, das sehr langfristig angelegt ist, deshalb sind das auch unsere Investitionen. Wir tätigen hier im Campus in Basel und auch in Stein im Aargau signifikante Investitionen. Es gibt keine Absichten, die zu sistieren oder zu verlangsamen. Neue Pläne gilt es aber genau abzuwägen.

Der Eindruck von aussen ist: Die Bedeutung des Standorts Basel für Novartis hat abgenommen. Trifft das zu?

Das kann ich nicht bestätigen. Basel ist das weltweite Headquarter der Firma, das war es über die letzten Jahrzehnte und das wird es aller Voraussicht nach auch bleiben. Wir haben nach wie vor einen wichtigen Teil unserer Forschung und Entwicklung in Basel, das wird sich auch nicht ändern. Sicher sind wir im Ausland stärker gewachsen, das hat aber auch mit der Verschiebung der Märkte etwa nach China zu tun.

Neben dem Wechselkurs ist die Masseneinwanderungsinitiative für viele Firmen ein Problem. Kann Novartis in der Schweiz bestehen, wenn Sie weniger Ausländer anstellen dürfen?

Wir haben in der Schweiz Forschung und Entwicklung angesiedelt, aber auch globale Leitungsfunktionen und Produktion. Wir sind also relativ breit aufgestellt. Für all diese Aktivitäten brauchen wir qualifizierte Mitarbeiter. Bisher war es kein Problem, Schweizer oder Ausländer zu rekrutieren. Die Einschränkungen der Masseneinwanderungsinitiative kommen zum starken Franken künftig als zusätzliche Erschwernis dazu. Die Art und Weise, wie die Masseneinwanderungsinitiative umgesetzt wird, ist für eine Firma, die am Standort Basel zwei Drittel ausländisches Personal beschäftigt, vital. Da wir hoch qualifiziertes Personal brauchen, sind wir auf ausländisches Personal angewiesen. Wenn wir das in Zukunft nicht mehr anstellen können, laufen wir in ein grosses Problem.

Ist die Bildung und Ausbildung in der Schweiz denn so schwach, dass sie wenig Schweizer anstellen können?

Die Schweizer Fachkräfte sind sehr gut ausgebildet. Wir bilden in Basel ja selbst 300 Lernende pro Jahr aus. Aber es gibt einfach nicht genügend Ärzte, Biologen oder Ingenieure in der Schweiz. Nur mit Schweizern können wir unseren Bedarf nicht decken. Wir nehmen also keinem Schweizer den Job weg. Wir bieten übrigens auch allen Mitarbeitern die gleichen Konditionen: Die Grenzgänger verdienen gleich viel wie diejenigen, die in der Schweiz wohnen. Es geht uns nicht um billige Arbeitskräfte, es geht um die Fähigkeiten.

Nehmen Sie Einfluss auf die politische Debatte etwa in Bezug auf den Fachkräftemangel?

Wir engagieren uns auf verschiedenen Ebenen. Ich selbst nehme zum Beispiel an Diskussionen teil, die durch Economiesuisse organisiert werden, wo man sich mit interessierten Bürgern trifft, um die Problematik zu diskutieren. Ich treffe mich auch in regelmässigen Abständen mit Parlamentariern, um die Perspektive der Wirtschaft einzubringen, und versuche klarzumachen, wie wichtig das Thema für uns ist.

Gibt es einen Plan B für den Fall, dass die Masseneinwanderungsinitiative hart umgesetzt würde?

Momentan nicht. Wir hoffen und glauben nach wie vor, dass es eine pragmatische Lösung geben wird. Wir sind uns aber bewusst, dass wir uns auf eine Kontingentlösung einstellen müssten, wenn das nicht der Fall wäre. Damit können wir zunächst einmal leben, aber wie wir auf längere Sicht damit zurechtkommen, ist offen.

Die Gesundheitskosten steigen weiter, deshalb kommen die Medikamentenpreise immer stärker unter Druck.

Man muss anerkennen, dass sich das Preisniveau für Medikamente in der Schweiz deutlich anders entwickelt hat als in Europa. Die Schweizer Preise haben in den vergangenen fünf Jahren stagniert oder sind rückläufig. Mit der neuen Übereinkunft mit dem Bundesamt für Gesundheit wird es nochmals eine Anpassung geben, wir haben also Flexibilität gezeigt. Jetzt ist es an der Zeit, auch andere Bereiche einmal anzusehen, zum Beispiel die Diagnostik in den Spitälern. Vergessen Sie nicht: Medikamente machen nur rund 10 Prozent der Gesundheitskosten aus.

Novartis hat sich eine neue Struktur verpasst und einzelne Geschäftsbereiche, wie oben erwähnt, abgestossen. Hat die Belegschaft das geschluckt?

Im Grossen und Ganzen sind sich die Mitarbeitenden bewusst, dass ein sich immer schneller veränderndes Umfeld auch Veränderungen in der Firma nach sich ziehen muss. Wir haben unser Portfolio angepasst, indem wir Bereiche, in denen wir nicht führend sein können, verkauft haben. Wir haben unsere Strukturen und unsere Kultur angepasst, um den Geschäftsprozessen und der Compliance (Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, die Red.) im Gesundheitswesen gerecht zu werden. Ich glaube, die Mitarbeitenden sehen, dass wir uns in die richtige Richtung bewegen.

Stichwort Compliance: Novartis hat einige Untersuchungen am Hals und musste empfindliche Bussen bezahlen.

Es ist richtig, dass wir in verschiedenen Teilen der Welt momentan mit Vorwürfen konfrontiert sind. Sie sind auf Aktivitäten zurückzuführen, die einige Jahre zurückliegen. Die Situation in Japan hätte so nicht passieren dürfen (Es handelte sich um Mängel bei den Geschäftsprozessen, die Red.). In den USA wehren wir uns gegen eine Reihe von in unseren Augen ungerechtfertigten Vorwürfen. Wir glauben, dass wir uns dort nichts haben zuschulden kommen lassen. Ich habe angesprochen, dass wir an der Kultur unseres Unternehmens arbeiten – ich hoffe, dass wir solche Probleme in Zukunft vermeiden können.

Wie wollen Sie das konkret schaffen?

Wir haben eine ganze Reihe von Massnahmen ergriffen. Wir haben ein neues Wertesystem eingeführt und räumen Werten wie Zusammenarbeit, Integrität und Mut mehr Platz ein. Wir haben eine neue Ethik-Kommission eingeführt, die auf hohem Niveau angesiedelt und mit vielen Ressourcen ausgestattet ist. Wir machen den Ländergesellschaften genaue Vorschriften, was man darf und was nicht. Wir sind also auf allen Ebenen aktiv.

Das heisst: Sie haben einen globalen «Code of Conduct»?

Ja. Darum geht es.

Wie passt das mit den vielen verschiedenen Ländergesetzen zusammen?

Die Gesetze nähern sich immer mehr an. Wir halten uns meist an den schärfsten Standard, der auf der Welt gilt, weil er sich mit der Zeit auch in anderen Ländern durchsetzen wird.

Es gibt einen weiteren Bereich, wo Grenzen gesucht werden: die neuen Technologien, die Gentechnik.

Grundsätzlich ist die Gen-Therapie eine gute Sache. Wenn man in der Lage ist, durch die Modifikation oder den Ersatz eines defekten Gens eine Krankheit zu heilen, ist das wunderbar. Leider ist man davon bei den meisten Krankheiten noch weit entfernt. Wir ziehen die Grenze da, wo es um Modifikationen geht, die weitervererbt werden. Da weiss man nicht, was damit passiert. Wenn man am Individuum eine Genmodifikation durchführt, die nicht vererbt wird, sollte das kein Problem sein.

Wo will Novartis künftig hauptsächlich Geld verdienen?

Wir glauben nach wie vor, dass Innovationen im Gesundheitswesen, die einen signifikanten medizinischen Nutzen bringen, auch anständig honoriert werden und eine Basis für eine forschende, pharmazeutische Firma sein werden. Es ist aber immer schwieriger, einen solchen medizinischen Vorteil zu erarbeiten. In dem Zusammenhang sind gentherapeutische Ansätze interessant, deshalb investieren wir in diese Entwicklung und haben auch bereits Behandlungen in der klinischen Forschung. Wir möchten da an vorderster Front dabei sein und glauben nach wie vor, dass in Zukunft durch konventionelle und durch Gen- oder Zelltherapien medizinische Fortschritte gemacht werden können, die es der Firma erlauben, weiter zu wachsen.

Heute machen Sie mit wenigen Medikamenten, den «Blockbustern», viel Umsatz. Ist es denkbar, dass sich das Geschäftsmodell ändert?

Es gibt einen Trend hin zu Therapien der Behandlung seltener Krankheiten, die naturgemäss weniger Umsatz ermöglichen als ein Blockbuster. Das führt dazu, dass auch das Geschäftsmodell sich ändert, weil nicht eine dramatisch grosse Verkaufsfront nötig ist, um die Medikamente zu verkaufen. Man hat also weniger Umsatz, aber auch tiefere Kosten.

Aber man hat dieselben Entwicklungskosten?

Bei seltenen Erkrankungen reichen kleinere Patientengruppen, deshalb sind die Entwicklungskosten geringer. Ich glaube aber, dass sich mittelfristig das Vertriebsmodell weg vom flächendeckenden Besuch der Ärzte hin zu mehr digitaler Kommunikation entwickelt und dass speziell bei seltenen Krankheiten mehr mit Spitälern zusammengearbeitet wird.

Wie sieht die Zusammenarbeit in Basel mit der Uniklinik aus?

Wir pflegen schon seit vielen Jahren gute Beziehungen zu den Spitälern in der Schweiz, auch zum Universitätsspital Basel. Das hat sich gut entwickelt, die klinische Forschung hat gerade auch in Basel Fortschritte gemacht. Wir werden deshalb die Zusammenarbeit mit dem Universitätsspital Basel künftig eher intensivieren.

In welchen Gebieten zum Beispiel?

Aktuell arbeiten wir mit dem Unispital beispielsweise in den Bereichen Herzinsuffizienz, Psoriasis und multiple Sklerose zusammen. Insgesamt haben wir in den vergangenen Jahren entgegen dem Branchentrend unsere klinische Forschung in der Schweiz ausgebaut. Das wollen wir fortsetzen – auch in Zusammenarbeit mit dem Unispital Basel.

Und wie sieht das bei den Hochschulen aus?

Das ist unverändert. Wir haben eine ganze Reihe von Zusammenarbeiten mit Zürich, Lausanne und Basel und anderen, etwa mit dem Paul-Scherrer-Institut in Villigen und Würenlingen. Aber auch die Zusammenarbeit mit Schweizer Instituten steht in Konkurrenz mit Instituten auf der ganzen Welt, insbesondere mit Hochschulen in den USA und zunehmend auch in China.

Sie sind ein ganz anderer Typ als Ihr Vorgänger, Daniel Vasella. Wo haben Sie im Konzern bereits Spuren hinterlassen?

Wir haben uns in den letzten zwei Jahren auf drei, vier Kernbereiche fokussiert. Da ist einmal die Konzentration der Aktivitäten bei Novartis. Das Zweite ist die Struktur, das Dritte die Kultur und das Vierte die Flexibilisierung der Organisation. Künftig wird es nötig, innerhalb des Konzerns auch divisionsübergreifend zu denken. Wir können in den verschiedenen Bereichen noch mehr Synergien erzielen, wenn wir besser zusammenarbeiten. Wobei sich die Struktur schneller ändern lässt als die Kultur.

Was für ein Kulturwandel ist das?

Wir sind mitten in einem Umbruchprozess, indem wir mehr Wert legen auf Zusammenarbeit und Synergien im Konzern. Da geht es zum Beispiel um Teamarbeit und die Zusammenarbeit von Teams über Abteilungen hinweg. Wir müssen sicherstellen, dass Novartis mehr ist als die Summe der einzelnen Teile.