Der Raum ist klein, die Einrichtung unspektakulär und die Aussicht nicht der Rede wert – das Büro von Beat Zahnd lässt nicht vermuten, dass hier der Chef von 11 800 Personen arbeitet. Auch der Bekanntheitsgrad des Migros-Aare-Chefs steht in keinem Verhältnis zu dessen Verantwortung: Der 55-Jährige lenkt vom Shoppyland in Schönbühl BE aus mehr als 230 Supermärkte, Fachmärkte und Gastronomiebetriebe in den Kantonen Bern, Aargau und Solothurn.

Herr Zahnd, Sie machen fünf, sechs Mal pro Jahr einen sogenannten Seitenwechsel. Das heisst, Sie sitzen einen Tag an die Migros-Kasse, kochen im Migros-Restaurant oder arbeiten im Lager. Ist das Show, oder wieso machen Sie das?

Beat Zahnd: Nein, das ist keine Show, sondern Teil unserer Strategie. Aus dem immer intensiver werdenden Wettbewerb wird derjenige Anbieter als Gewinner hervorgehen, der seine Kunden am besten kennt. Mit dem Seitenwechsel lerne ich die Kunden und deren Probleme aus erster Hand kennen. Ich versuche ohnehin, möglichst wenig im Büro zu sein. Pro Woche bin ich in der Regel einen halben Tag in unseren Filialen. Ich komme immer unangemeldet – nicht um die Leute zu überwachen, sondern weil ich keine Show will. Ich will den Laden so erleben, wie ihn der Kunde erlebt.

Welche Erkenntnisse haben Ihnen die Tage an der Front gebracht?

Bei meinem letzten Tag an der Kasse fragte mich die erste Kundin, was ihr Einkauf denn koste. Ich dachte: «Aber hallo, das ist doch klar, das steht doch auf der Anzeige.» Dann drehte ich mich um und sah, dass auf der Anzeige lediglich «Cumulus erfasst» stand, aber kein Betrag. Es stellte sich heraus, dass die neue Cumulus-Familienkarte falsch programmiert war und deshalb beim Bezahlen keine Beträge angezeigt wurden. Die zweite Kundin kam mit zwei Mütschli (kleine Brötchen, Anm. der Redaktion). Ich sollte wählen, ob diese von der Hausbäckerei, von der Jowa oder einem Drittlieferanten stammten – das war aber nirgends ersichtlich. So bemerkte ich den ganzen Tag kleine Dinge und stellte fest, dass der Prozess an der Kasse oft weder für den Kunden noch für den Mitarbeitenden befriedigend ist.

Haben Sie aufgrund dieser Erfahrungen tatsächlich etwas geändert?

Ja, in den entsprechenden Gremien ist dadurch eine gute Diskussion entstanden. Schliesslich wurde das Projekt «Avanta» aufgegleist. Dieses soll ab 2015 umgesetzt werden und den Bezahlprozess in der Migros neu gestalten.

Der Bezahlprozess hat sich in den letzten Jahren bereits verändert: Self-Scanning wird immer populärer. Haben die Mitarbeitenden an der Kasse keine Angst, dass sie dadurch mit der Zeit überflüssig werden?

Nein. Kürzlich habe ich einen Filialleiter gefragt, wie sich das Self-Scanning entwickelt. Er sagte mir, dass am Wochenende gegen 40 Prozent der Kunden Self-Scanning nutzen. Trotzdem machen wir bei den Mitarbeitenden keine Einsparungen. Sie werden teilweise beim Self-Scanning eingesetzt oder arbeiten in anderen Rayons. Wir haben das Self-Scanning eingeführt, um das Bezahlen bequemer und zügiger zu gestalten.

Was kommt nach Self-Scanning, wie kaufen wir in ein paar Jahren ein?

In vier, fünf Jahren wird das Handy beim Einkauf unser Kommunikationszentrum sein: Mit dem Fotografieren des Codes werden wir mehr Informationen über das Produkt bekommen, Verbilligungen und Aktionen werden angezeigt. Zudem sieht man von zu Hause aus, ob es im Einkaufszentrum noch genügend Parkplätze hat. Wer etwas Spezielles will, erfährt, ob der Artikel vorhanden ist.

Die Schweizer Detailhändler jammern oft über den Einkaufstourismus und restriktive Ladenöffnungszeiten. Trotzdem hat die Migros Aare 2013 das beste Geschäftsergebnis ihrer Geschichte erzielt – wie geht das zusammen?

Matchentscheidend ist, dass man besser ist als die Konkurrenz. Deshalb fragen wir uns ständig, was wir aus Sicht des Kunden besser machen können. Nähe ist beispielsweise ein zunehmendes Bedürfnis. Deshalb haben wir das neue Geschäftsmodell Migros Voi entwickelt, mit dem wir stärker in die Nahversorgung gehen wollen. Ein anderes Thema sind Innovationen wie die Familienkasse: Wir haben von Eltern die Rückmeldung erhalten, dass es mühsam sei an den Kassen, weil die Kinder wegen der Süssigkeiten lärmen. Deshalb haben wir speziell gestaltete Lilibiggs-Familienkassen eingerichtet – ohne Süssigkeiten.

Um die Kunden besser kennen zu lernen, haben Sie auch schon deren Wege im Laden verfolgt. Ist das nicht heikel wegen der Privatsphäre?

Nein, wenn das Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und uns stimmt, ist das kein Problem. Wenn wir einen Kunden beobachten, dann holen wir zuerst sein Einverständnis ein. Einigen durften wir gar einen Sensor anziehen, um herauszufinden, wo im Laden sie sich wohlfühlen und wo nicht. Daraus haben wir Erkenntnisse für den Ladenbau gewonnen.

Und die wären?

Zum Beispiel, dass sich die Kunden beengt fühlen, wenn zu viele Aktionskörbe im Weg stehen. Ein Filialleiter, der umsatzmässig unter Druck war, hat genau das getan. Das hat aber alles nur noch schlimmer gemacht, weil der Kunde möglichst schnell wieder aus dem Laden wollte. Daraus ist die Initiative «Mehr Platz dem Kunden» entstanden. Der Kunde soll weniger gestresst sein, länger im Laden bleiben und mehr einkaufen. Das nützt uns und dem Kunden. Solche Erkenntnisse gewinnen wir auch im Kundenrat, den wir eigens dafür ins Leben gerufen haben. Als wir Freiwillige dafür suchten, wurden wir von Interessenten überrannt. Die Kunden wollen sich mitteilen. Einige haben uns beispielsweise gesagt, dass sie nicht verstehen, wieso der Tiefkühler in der Mitte des Ladens steht. Da haben wir gemerkt, dass ein Kunde, der Tiefkühlprodukte kauft, weniger lang im Laden bleibt. Eigentlich logisch, schliesslich sollte die Ware nicht zu lange in der Wärme sein. In neuen Läden platzieren wir die Tiefkühler nun unmittelbar vor den Kassen, was von den Kunden sehr geschätzt wird.

Sie haben vorher die Migros-Voi-Läden angesprochen. Was ist der Unterschied zu einem normalen Migros oder einem Migrolino?

Was die Ladengrösse und das Sortiment betrifft, ist Voi ein Zwischending zwischen Migros und Migrolino. Voi ist für die klassische Nahversorgung gedacht, ähnlich wie früher die Dorfläden. Bei Voi arbeiten wir auch mit selbstständigen Franchisenehmern zusammen, die aus dem Dorf kommen und dort integriert sein sollen.

In den Voi-Läden gibt es Alkohol. Ist das nicht der wahre Grund für die Lancierung dieses Konzepts?

Nein, der Verkauf von Alkohol war mit Sicherheit nicht der Grund für Migros Voi. Er macht auch nur einen winzigen Teil des Voi-Umsatzes aus. Wenn die Migros-Gruppe Alkohol verkaufen will, kann sie dies auch über Denner, Globus oder Migrolino tun. Im Voi geht es um das Thema Zeit: Wenn ich bei der Nahversorgung noch in einen anderen Laden muss, um eine Flasche Wein zu kaufen, ist das mühsam.

Wieso hält die Migros das Alkoholverbot aufrecht?

Das ist Teil der Migros-Identität: Kein Alkohol, keine Zigaretten.

Aber ist es dem Kunden gegenüber nicht unehrlich, wenn die Migros einfach unter anderem Namen Alkohol verkauft? Das ist doch scheinheilig.

Nein, wenn Sie den Kanal Migros wählen, finden Sie keinen Alkohol. Punkt. Im Vermächtnis von Gottlieb Duttweiler ist wichtig, dass unter dem orangen «M» kein Alkohol verkauft wird.

Das ist doch ein alter Zopf. Duttweiler hat dieses Credo in einer Zeit geschaffen, in welcher der Alkoholismus in der Schweiz noch eine viel grössere Rolle spielte.

Zukunft hat Herkunft: Sehr viele Werte, die von Duttweiler entwickelt wurden, sind heute noch voll lebendig in der Migros. So auch das Thema Alkoholverkauf. Wenn es mal von den Genossenschaftern und den Delegierten hinterfragt wird, bin ich gespannt, wie das Resultat ausfällt.

Hätten Sie persönlich ein Problem damit, in der Migros Alkohol zu verkaufen?

Es ist nicht an mir, das zu entscheiden. Dazu braucht es eine Urabstimmung der Migros-Genossenschafter. Das bestimmt nicht Zahnd.

Sie sind Chef der Regionalgenossenschaft Migros Aare, dem grössten Arbeitgeber in der Region. Dennoch nimmt man Sie kaum wahr, weil es für die meisten Schweizer nur eine Migros gibt. Die meisten Leute kennen nur den Migros-Generaldirektor Herbert Bolliger. Stört Sie das?

Nein, mich muss niemand kennen. Die Leute müssen den Filialleiter und die Mitarbeitenden kennen. Wir von der Geschäftsleitung müssen die richtigen Rahmenbedingungen schaffen und die Mitarbeitenden jeden Tag zu Topleistungen motivieren. Wenn uns das gelingt, haben wir unseren Job erledigt.

Sie sind seit bald zehn Jahren Chef der Migros Aare. Herbert Bolliger tritt in zwei Jahren als Chef des Genossenschaftsbundes zurück – wäre das etwas für Sie?

Ich investiere immer die volle Energie in den Job, den ich gerade mache, und überlege mir nie im Voraus, was wäre, wenn.

Aber es wäre doch ein reizvoller Job.

Keine Ahnung, ich habe mir dazu noch überhaupt keine Gedanken gemacht.