Für ein Gespräch über die digitale Revolution gibt es keinen passenderen Ort als das Stadtviertel SoMa in San Francisco. Hier haben Hunderte Start-ups ihren Hauptsitz, dazu kommen die Niederlassungen der renommierten Technologie-Konzerne. Mark Zawacki treffen wir aber nicht in einem der unzähligen Hochhäuser, sondern im unscheinbaren Coffee-Shop. Typisch Silicon Valley. Er ist nur für einige Tage in Kalifornien, fliegt dann weiter zu einem Kunden in die Schweiz. Dort kennt er sich besser aus als so mancher Einheimische, schliesslich hat er schon mit diversen Schweizer Unternehmen zusammengearbeitet – unter anderem mit der UBS, Novartis und Credit Suisse.

Herr Zawacki, Sie erklären europäischen Grossunternehmen, wie diese innovativ werden können. Wieso braucht es eine solche Beratung?

Mark Zawacki: Die Welt verändert sich. Vom industriellen Zeitalter gehen wir über in ein digitales Zeitalter. Deshalb müssen sich auch die Firmen und vor allem ihre Führungskräfte wandeln. Viele europäische Verwaltungsräte sind über 50 Jahre alt und alles, was sie über Business wissen, kommt wortwörtlich aus dem vergangenen Jahrhundert. Ihnen ist bewusst, dass sie modern werden müssen, aber sie sind in einem veralteten Geschäftsdenken gefangen. Deshalb wird ihre Firma dieses Jahr nicht kaputtgehen – und vermutlich auch nicht nächstes Jahr. Aber wer langfristig Erfolg haben will, muss sich jetzt für das digitale Zeitalter wappnen. Es ist wie bei einem Flugzeugstart: Beim Abflug kann man ziemlich lange auf der Startbahn rollen. Irgendwann ist diese aber zu Ende, und wenn das Flugzeug dann nicht in der Luft ist, hat man ein Problem.

Aber viele der grossen Firmen beschäftigen sich doch bereits mit den digitalen Technologien. Reicht das nicht aus?

Die meisten europäischen Unternehmen werfen nur mit Schlagworten um sich und haben dann das Gefühl, sie seien innovativ. Sie kennen zwar den Jargon, sprechen über Blockchain, künstliche Intelligenz, Virtual Reality, Drohnen und blablabla. Viel steckt aber meistens nicht dahinter.

Und was ist mit den firmeninternen Innovations-Labs? Dafür werden Millionen investiert.

Das sind häufig nur Alibi-Übungen. Man sitzt zwar in einem offenen Büro mit Designer-Möbeln und Post-it-Zetteln an den Wänden. Aber obwohl es dort aussieht wie bei Google oder Facebook, entsteht nur selten echt Innovatives.

Was muss man denn tun, um sich für das digitale Zeitalter zu wappnen?

Es muss eben nicht nur so aussehen wie bei Google oder Facebook, es muss sich auch so anfühlen. Am Schluss geht es nämlich nicht darum, was man genau entwickelt, sondern wie man es tut. Das versuche ich jeweils auch den Schweizer Firmen zu erklären: Die besten Technologien bringen nichts, wenn die Firmenkultur nicht stimmt. Es geht um die DNA eines Unternehmens, um die Führung, die Angestellten, das Verhalten. Wie bildet man ein Team? Wie skaliert man es? Wie geht man mit Risiko und Fehlern um?

Das klingt nach fundamentalen Veränderungen.

Ja, und diese sind auch nötig. Die digitalen Technologien werden innerhalb kurzer Zeit das Kerngeschäft der meisten Grosskonzerne zerstören. Software frisst die Welt – Investor Marc Andreessen hatte das schon 2011 sehr treffend ausgedrückt. Diverse Industrien bekamen das ja bereits zu spüren: Heute kauft man keine CDs mehr, sondern streamt Musik von Spotify, fährt nicht mehr Taxi, sondern Uber. All das war meiner Meinung nach aber erst der Anfang. In Zukunft werden Computerprogramme etablierte Firmen so, wie sie derzeit existieren, komplett überflüssig machen. Entscheidend ist dann vor allem, ob vom ursprünglichen Unternehmen noch etwas übrig bleibt oder nicht.

Wie meinen Sie das?

Das heutige Kerngeschäft von traditionellen Unternehmen wird in den meisten Fällen so oder so kaputtgehen – das lässt sich gar nicht verhindern. Deshalb müssen sich Unternehmen jetzt ein digitales Standbein aufbauen, welches langfristig eine ähnliche Bedeutung haben kann. General Motors macht das eindrücklich vor: Der amerikanische Autokonzern identifiziert sich unterdessen als Software-Firma und beschäftigt Tausende Programmierer im Silicon Valley. Statt zu glauben, dass die eigene Branche vom digitalen Wandel verschont bleibt, haben sie selber Initiative ergriffen und ihre Firma umstrukturiert. Jetzt müssen sie nicht zuschauen, wie ihre Modelle von selbstfahrenden Google-Autos abgelöst werden, sondern können diese Entwicklung aktiv mitgestalten. Auf kurz oder lang wird das jeder Konzern tun müssen.

Ist das nicht übertrieben? Wieso reicht es nicht aus, das Kerngeschäft zu modernisieren?

Wenn man versucht, das Tagesgeschäft mit einzelnen Initiativen zu verändern, werden diese scheitern. Vielleicht gelingen kleine Neuerungen und digitale Anpassungen, aber keine strategischen, langfristigen Änderungen. Das existierende Geschäft ist nämlich auf Stabilität und Vorhersehbarkeit ausgerichtet. Innovation hingegen ist das Gegenteil davon – sie ist unsicher und riskant. Versucht man, diese beiden Ansätze zu kombinieren, gewinnt schliesslich immer das existierende System, was innovative Ideen zunichtemacht. Neue Geschäftszweige muss man möglichst weit ausserhalb des Kerngeschäfts aufbauen.

Wie helfen Sie Unternehmen dabei?

Ich erkläre ihnen, wie sie sich intern umstrukturieren können. Es müssen neue Abteilungen gegründet, Leute eingestellt und ausgetauscht werden. Vor allem aber müssen sich die Prioritäten verlagern und die Mentalitäten verändern. Dafür arbeite ich vor allem mit den Funktionären an der Firmenspitze zusammen – nur wenn sie ihr Verhalten ändern, folgen auch die restlichen Mitarbeiter diesem Beispiel. Innovation muss immer von oben kommen, alles andere funktioniert nicht.

Gibt es auch Schweizer Firmen, die sich gut auf den digitalen Wandel einstellen?

Und das nützt? Merkt man als Kunde etwas von dieser Transformation?

Bis jetzt vermutlich noch nicht, nein. Es wird sich auch erst noch herausstellen, ob sich dieser Aufwand tatsächlich auszahlt. Aber sie haben es definitiv geschafft, ihre Firma umzustrukturieren und sich so für die Zukunft zu wappnen. Nur so haben sie eine Chance, ihre Marktstellung halten zu können. Das hat Respekt verdient – denn es ist äusserst schwierig, europäische Funktionäre dazu zu bringen, sich zu verändern.

Wieso?

Die meisten von ihnen wissen, was sie tun müssten, aber sie haben das Momentum gegen sich. Meist haben sie Aktionäre im Nacken, welche vierteljährliche Erfolgszahlen erwarten. Und sobald es diese Erwartungshaltung gibt, sind auch die Boni davon abhängig. So kann eine Firma nicht innovativ sein. Und deshalb sind die wichtigen Manager von grossen Firmen häufig im kurzfristigen Denken eingesperrt: Du bist 50 Jahre alt, hast ein siebenstelliges Honorar und willst nicht gefeuert werden. Was machst du also? Du spielst das Spiel einfach weiter.

Junge Start-ups haben es diesbezüglich einfacher.

Sie haben die Chance, ihre Firmenkultur von einem leeren Blatt aus zu starten. Google zum Beispiel hat beim Börsengang immer wieder betont, dass man das Unternehmen nicht an Quartalszahlen messen soll. Sie wollten verrückte und wilde Dinge tun. Vor allem aber wollten sie in die langfristige Zukunft investieren statt in kurzfristige Quartalszahlen.

Schweizer Firmen stehen also unter Zugzwang. Wieso sollten sie sich vom Silicon Valley inspirieren lassen, statt eigene Lösungsansätze zu entwickeln?

Firmen in Kalifornien sind nicht etwa erfolgreicher, weil sie bessere Technologien haben, sondern weil die Firmenkultur anders ist. Die vier wertvollsten Unternehmen der Welt sind alles Tech-Konzerne mit Sitz an der amerikanischen Westküste. Deshalb schicken ja auch alle grossen europäischen Unternehmen Leute hierher. Einige wollen Risikokapital investieren, andere Innovations-Outposts eröffnen, manche auch nur die besten Leute rekrutieren. Die Region hat ein unglaubliches Potenzial.

Demnach sollten auch die grossen Schweizer Unternehmer einen Ableger in Kalifornien eröffnen?

Das ist keine einfache Debatte. Ich persönlich glaube nicht, dass jede grosse Schweizer Firma zwingend hier sein muss. Viele haben sich dafür entschieden, unter anderem Swisscom, Valora oder Nestle, und sogar einige Kantone fassen langsam Fuss. Dazu kommt natürlich auch noch die Präsenz von Swissnex. Ob es für alle der richtige Weg ist, weiss ich nicht. Aber wichtig ist sicher, dass man diese Firmenkultur hier mal gesehen und erlebt hat. Diese Exkursionen ins Valley sind auch ein wichtiger Teil meines Coachings.

Was können Schweizer Firmen von den Konzernen im Valley lernen?

Sie könnten zum Beispiel das Prinzip von offener Innovation verinnerlichen. Weil man als Unternehmen nicht alle klugen Leute selber anstellen kann, ergibt es Sinn, in ein offenes Ökosystem zu investieren. So können sich Ideen schneller entwickeln.

Das wird in der Schweiz nicht gemacht?

Nein. Im Normalfall ist es heute so, dass Geschäftsstrategien in der obersten Etage irgendwo an der Bahnhofstrasse beschlossen werden: Ein paar Verwaltungsräte kommen zusammen und hecken im Geheimen einen Plan für ein neues Produkt oder einen neuen Service aus. Damit wollen sie dann die Öffentlichkeit überraschen und hoffentlich ein paar Prozent Marktanteil gewinnen – zumindest bis es die Konkurrenz kopiert. Ich bin aber davon überzeugt, dass Innovation heute nicht mehr unter Verschluss entstehen kann. Man muss Ideen teilen, damit sie Erfolg haben.

Das klingt widersprüchlich. Verspielt man so nicht einen entscheidenden Vorteil?

Im Gegenteil. Es ist eigentlich ein kollektives Crowdsourcing. Je mehr kluge Köpfe mit einer Idee in Kontakt kommen, desto geschliffener ist sie danach. In einem offenen Ökosystem kann sie sich deshalb schneller entwickeln als hinter verschlossenen Türen. Die Schweizer Firmen müssen viel offener werden.

Ein Markt, in dem Ideen offen geteilt werden, dürfte auch dem Innovationsstandort Schweiz guttun.

Definitiv. Wenn man Leute in einem solchen System arbeiten lässt, merken sie wirklich, dass sie an wegbereitenden Technologien mitarbeiten. Dass sie einen Sektor oder gar eine ganze Industrie nachhaltig verändern. So etwas motiviert.

Sie beraten auch Regierungen in Sachen Innovation. Was würden Sie der Schweiz empfehlen?

Die Schweiz hat ein erstklassiges Ingenieurwesen. Verbindet man dieses mit einer digitalen Einstellung, kann daraus sehr viel entstehen. Damit die Schweiz aber auch in Zukunft relevant bleiben kann, braucht es offene Grenzen. Hochqualifizierte Personen sollten überhaupt keine Hürden haben, um in die Schweiz zu kommen. Grenzübertritt, Steuerrechnung, Landkauf, Krankenversicherung – alles sollte so unkompliziert wie möglich sein. Die Schweiz muss zum Technologie-Hub werden und die nötigen Leute dafür anziehen. Denn um die Zukunft zu bauen, reicht die eigene Bevölkerung nie aus. Weder in der Schweiz noch im Silicon Valley.