Easyjet-Chefin

«Ich fühle mich als Frau und CEO sehr wohl»

EasyJet-Chefin Carolyn McCall ist oft in Europa unterwegs – natürlich immer in ihrer eigenen Airline.

EasyJet-Chefin Carolyn McCall ist oft in Europa unterwegs – natürlich immer in ihrer eigenen Airline.

Die Chefin von EasyJet Carolyn McCall ist eine der wenigen Frauen, die einen bedeutenden Konzern führt. Und das erst noch, ohne dass sie vorher von Airlines eine Ahnung gehabt hätte. Wie hat sie das geschafft?

Der Hauptsitz von EasyJet liegt in einem knallorangefarbenen Hangar am Flughafen London Luton. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten dicht an dicht, Einzelbüros gibt es keine. Mitten in diesem Grossraumbüro befindet sich auch der Arbeitsplatz der obersten Chefin, Carolyn McCall. Ihr gegenüber sitzt der Finanzchef, neben ihr steht der einzige Drucker des Büros. Da der ganze Betrieb auf Kosteneffizienz getrimmt ist, soll auch so wenig wie möglich ausgedruckt werden. Wenn man jedes Blatt Papier neben dem CEO abholen muss, so hat das eben eine gewisse prophylaktische Wirkung … Das Interview findet in einem kargen Sitzungskabäuschen statt. 

Frau McCall, Ihr Arbeitsplatz befindet sich mitten im Grossraumbüro. Arbeiten Sie wirklich hier, oder ist das Show?

Carolyn McCall: Das ist die Realität! Ich brauche kein eigenes Büro. Es gibt Sitzungszimmer wie dieses hier, die ich benutzen kann – das reicht. Oder ich gehe für eine Besprechung in ein Café am Flughafen. Zudem bin ich nicht jeden Tag an meinem Arbeitsplatz. Ich fliege oft, wir haben 26 Standorte in ganz Europa.

Ich habe vorher online die Preise von EasyJet-Flügen ab Basel nachgeschaut: nach Venedig und Barcelona für 18.45 Franken, nach London für 24.45 Franken etc. Wie ist das möglich?

Wir sind effizient und achten strikt auf unsere Kostenstruktur. Unsere Philosophie lautet: Wir geben unseren Kunden eine Auswahl. Will jemand nur an einen Ort fliegen, bezahlt er nur das Ticket. Ohne speziellen Platz, ohne Essen, ohne Trinken. Dazu kommt: Viele Airlines haben nicht so viele Sitze in ihren Flugzeugen wie wir. Trotzdem sagen uns viele Kunden, wir seien besser als Swiss, British Airways oder Lufthansa. Weil unser Modell es erlaubt, sehr tiefe Flugtarife anzubieten.

Sie sagten mal, dass Sie mit jedem Ticket Geld verdienen. Das kann nicht sein.

Nicht mit jedem einzelnen Ticket, aber mit jedem einzelnen Flug, also mit dem durchschnittlichen Ticket pro Flug. Wir starten mit tiefen Preisen, um die Anfrage anzukurbeln. Je näher der Flug rückt, desto höher sind die Preise. Doch selbst wer kurzfristig bei uns bucht, fliegt meistens günstiger als bei der Konkurrenz. Auf 90 Prozent unserer Flugrouten sind wir der günstigste Anbieter.

Es kursieren viele Mythen um die Tarife, weil sie auf völlig intransparente Weise entstehen. Können Sie uns aufklären?

Es gibt keine Mythen. Passagiere sehen auf unserer Website zu jeder Zeit, was sie bezahlen. Es gibt keine versteckten Kosten, die Preise sind absolut transparent. Und auch die Entwicklung ist simpel: Je früher jemand bucht, desto weniger zahlt er.

Nicht immer: Es kann passieren, dass man heute einen Flug bucht und diesen morgen billiger findet.

Selten. Das passiert nur, wenn die Nachfrage sinkt. Dann sinken auch die Preise wieder. Normalerweise steigt die Nachfrage aber stetig. Das Preismodell ist sehr komplex. Wir haben Tausende von Reiserouten und nutzen für die Preisgestaltung auch künstliche Intelligenz.

Sie erzielen hohe Profite – also könnten Sie Ihre Flüge noch günstiger anbieten.

Das wäre kein gutes Businessmodell. Pro Passagier erzielen wir im Durchschnitt einen Gewinn von 10.50 Franken. Das scheint wenig. Aber wir haben 64 Millionen Passagiere pro Jahr, da schreiben wir in der Tat einen schönen Gewinn.

Die traditionellen Airlines kopieren Sie. Die Swiss etwa fliegt neue Destinationen zu günstigen Preisen an. Wird Ihnen das zusetzen?

Nein, denn das Tiefpreismodell ist bei uns tief verankert, wir wurden so geboren: als Airline, die die Kosten tief hält. Den traditionellen Airlines hingegen wird es nicht gelingen sich zu wandeln. Dazu haben sie viel zu starre und zu kostspielige Strukturen.

Die kann man ändern.

Man kann als Luxus-Label eben nicht plötzlich ein Aldi werden. Das gab es noch nie, auch nicht in anderen Branchen. Aldi und Lidl wurden neu gegründet, noch nie wurde ein traditioneller Detailhändler zum Discounter. Schauen Sie nur mal die Probleme an, die die Swiss mit ihren Piloten hat, weil sie deren Löhne senken muss.

Ist es denn besser, wenn die Piloten von Anfang an weniger verdienen wie bei Ihnen?

Ja klar, niemand will weniger verdienen als bisher, jeder Angestellte will seinen Lebensstandard halten. Die Löhne unserer Piloten sind jedoch durchaus mit denen anderer Airlines vergleichbar.

EasyJet ist für seine Innovationen bekannt. Sie waren die ersten, die Web-Check-in angeboten haben. Was planen Sie für die Zukunft?

Vieles! Zum Beispiel iBeacons, eine Navigationshilfe am Flughafen, mit einer App und Bluetooth: Wenn Sie den Flughafen betreten, können wir Ihnen automatisch eine Meldung schicken, auf der Ihr Gate ersichtlich ist. Wir können Sie dorthin lotsen und laufend Infos über den Flug schicken. Wenn Sie verspätet sind wissen wir, wo Sie stecken … Wir arbeiten zusammen mit Flughäfen an neuen Technologien, etwa an der automatischen Passportkontrolle. Wir planen etwas Ähnliches, wie Google Glass für unsere Piloten und Flugzeugmechaniker zu verwenden, sodass sie Infos direkt ins Blickfeld erhalten.

Wird man in Zukunft in Flugzeugen telefonieren können?

Das ist unausweichlich. WiFi gibt es schon, funktioniert aber noch unzuverlässig. Aber die Technologie wird sich verbessern, und die Preise werden sinken. Wir werden das wohl einführen, wissen aber noch nicht, wann.

Viele Kunden werden nicht glücklich sein – das Flugzeug war bisher der einzige handyfreie Ort.

Genau. Wenn wir das Telefonieren in unseren Flugzeugen einführen würden, wird es wohl zwei Abteile geben: eines, in dem Telefonieren erlaubt ist, und eines mit Telefonverbot. Wie früher die Raucher- und Nichtraucherabteile. Denn ich kann mir vorstellen, dass es Passagiere gibt, die nicht neben jemandem sitzen möchten, der die ganze Zeit telefoniert.

Eine weniger tolle Innovation: Die Bestuhlung in Flugzeugen wird immer enger.

Unsere Flugzeuge sind sehr bequem. Wir haben sehr leichte Stühle, die einem mehr Freiheit und Platz lassen.

Die Abstände sind kleiner als bei anderen Airlines.

Marginal. Wenige Zentimeter.

Sie fliegen selber viel …

Ja, und da fallen mir die ganze Zeit Dinge auf, die man verbessern könnte.

Dann schrillen also bei der Crew alle Alarmglocken, wenn Sie auf der Passagierliste stehen?

Die schauen doch nicht auf die Liste. Und sowieso: Bei uns wird Gleichstellung hoch geschrieben. Jeder Passagier wird gleich behandelt, sogar wenn Premierminister mit uns fliegen.

Kommt das vor?

Ja. Sehr oft sogar. Der britische Premier David Cameron fliegt mit uns, auch die italienische Regierung, die Prinzen William und Harry. Wir sagen das der Crew nicht im Voraus. Klar, wir sind in die Sicherheitsvorkehrungen involviert – mehr nicht. Es gibt keinen speziellen Service für sie. Und wenn doch, dann wird das von ihrer eigenen Sicherheitstruppe organisiert.

Wie steht es heute um das Image von EasyJet?

Was denken Sie?

Szenekenner sind mit EasyJet zufrieden. Frage ich aber Freunde, dann rümpfen viele die Nase.

98 Prozent der Schweizer kennen EasyJet – also jeder. Nun müssen wir sicherstellen, dass das Image korrekt ist, dass jeder weiss: Wir sind effizient und sehr pünktlich. Was Sie zum Image sagen, sehen wir als Chance: Wir müssen die Leute ein erstes Mal dazu bringen, EasyJet zu fliegen, um sie von uns zu überzeugen. Als Air France streikte, flogen 40 000 Passagiere mit EasyJet, die eigentlich nicht mit uns fliegen. Wir wissen: 95 Prozent dieser Passagiere werden wiederkommen.

Als Sie 2010 CEO von EasyJet wurden, hatte das Unternehmen riesige Probleme. Wie haben Sie den Turnaround geschafft?

Das Wichtigste: Man muss den Kunden zuhören. Sie waren nicht zufrieden, weil die Flüge unpünktlich waren. Wir waren nicht zuverlässig. Heute sind wir in Europa in Sachen Pünktlichkeit führend. Wir mussten die richtigen Leute fürs Management finden – das ist sehr schwierig! Unsere Crewmitglieder an Bord waren demoralisiert – sie wollten Wertschätzung erhalten.

Sie waren ursprünglich Lehrerin. Hat Ihnen diese Erfahrung geholfen?

Ich weiss nicht. (Lacht). Kommunikation hilft sicherlich. Und wenn man Menschen mag und sich um sie kümmert, ebenfalls.

Sie waren zuvor im Mediengeschäft tätig. Muss man von Airlines keine Ahnung haben, um eine Airline zu führen?

Welcher Spezialist wäre denn der ideale CEO einer Airline? Ein Pilot, ein Crewmitglied, ein Techniker? Die Herkunft spielt keine Rolle, entscheidend ist, dass man die Schlüsselfaktoren von Airlines versteht. Und das ist nicht so schwierig: Es geht um Kunden, Menschen und einen Betrieb. Auch als Medienmanagerin hatte ich mit den verschiedensten Bereichen zu tun, von Redaktionen bis Druckereien. Das Mediengeschäft ist ziemlich kompliziert, es geht um Wandel, Digitalisierung, Krisenmanagement, Regulatoren, Lobbying, Politik …

Haben die Mitarbeiter Sie am Anfang wirklich akzeptiert?

Ehrlich gesagt, es lag so vieles im Argen, dass es kaum schlechter werden konnte. 2010, bei meinem Start, war der Tiefpunkt. Wenn es einem Unternehmen gut geht, ist es schwierig Sachen zu verändern. So aber war jedem klar, dass sich sehr viel ändern muss.

Sie sagten in einem früheren Interview, dass sie nicht als weiblicher Vorzeige-CEO herhalten möchten. Trotzdem sind Sie das – ob Sie wollen oder nicht.

Ich fühle mich als Frau und CEO sehr wohl. (Lacht). Und verstehen Sie mich nicht falsch: Ich halte es für enorm wichtig, dass Frauen in Führungspositionen sind. Dazu müssen Frauen gefördert werden – und das tue ich auch, egal, in welchem Unternehmen ich gerade tätig bin. Bloss bin ich gegen Quoten: Am Ende muss immer die beste Person den Job erhalten, egal ob Mann oder Frau.

Wie sollen denn die Frauen gefördert werden?

Die Voraussetzungen müssen fair und identisch sein. Man muss sich bei Frauen darum bemühen, dass sie in der Unternehmung bleiben, wenn sie Kinder kriegen. Dort liegt der Knackpunkt: Viele Frauen beenden dann ihre Karriere. Damit das nicht passiert, braucht es neue Modelle wie Jobsharing und Teilzeit – damit diese Frauen den Anschluss nicht verlieren.

Sie selber haben drei Kinder. Wie haben Sie sich organisiert?

Für mich kam es nie infrage, nicht zu arbeiten. Ich hatte aber auch immer die nötige Unterstützung.

Zurück zu EasyJet: Wie ist heute eigentlich Ihre Beziehung zu EasyJet-Gründer Stelios Haji-Ioannou, der noch immer 38 Prozent der Aktien besitzt?

Konstruktiv. Das war schon immer so. Unsere Airline verdient gutes Geld. Das schätzen unsere Aktionäre.

Stelios kritisierte in der Vergangenheit das schnelle Wachstum von EasyJet.

Das ist heute kein Thema mehr. Wir wachsen auch nicht besonders schnell.

Naja, EasyJet existiert seit 19 Jahren. Sie haben heute 226 Flugzeuge, bis 2019 werden es mehr als 300 sein.

Ja, wir haben hundert Airbus 320NEO bestellt, die neue Flugzeuggeneration. Sie braucht acht Prozent weniger Kerosin als die herkömmlichen A320. Es gibt noch viel Potenzial für Billigairlines, gerade in der Schweiz: Da beträgt der Marktanteil erst 29 Prozent, im übrigen Europa 43 Prozent.

Planen Sie neue Verbindungen in die Schweiz?

Das wird kommen. Allein in diesem Jahr haben wir bereits zehn neue Destinationen eingeführt.

An den Flughäfen Basel und Genf ist EasyJet die Nummer eins. Wenn Sie in der Schweiz signifikant wachsen wollen, müssten Sie wohl häufiger ab Zürich starten.

Ein leidiges Thema. Zürich ist vermutlich der teuerste Flughafen in Europa, mit Sicherheit einer der drei teuersten. Wir werden sehen.

Sie müssen härter verhandeln!

Der Flughafen Zürich ist da leider nicht sehr flexibel.

Auch in Basel ist die Situation nicht einfach: Die französische Regierung will neu Firmensteuern erheben für Unternehmen wie EasyJet, die dort präsent sind. Was heisst das für Sie?

Das wäre ein sehr schlechter Entscheid, und ich hoffe, dass er noch abgewendet werden kann. Für uns ist das sehr wichtig. Wir arbeiten heute gut mit dem Euroairport Basel zusammen. Wenn das destabilisiert wird, wird es für die Passagiere teurer. Und wenn die Flüge teurer werden, sinkt die Nachfrage und die betroffenen Airlines müssten ihr Angebot entsprechend anpassen.

Die Kosten würden ja für alle Airlines gleich stark steigen – warum sollen die Passagiere wegen ein paar Franken nicht mehr fliegen?

Weil die Passagiere sehr preissensibel sind.

Ist es denkbar, dass Sie sich aus Basel zurückziehen?

Wir haben ein grosses Netzwerk von Standorten und können unsere Maschinen auch problemlos anderswo stationieren. Aber wir wollen das nicht, wir mögen Basel und haben eine gute Basis dort mit neun Flugzeugen. Aber ja: Wir müssten die Situation neu beurteilen.

Was wäre eine Alternative: Lahr in Deutschland?

Nein, wir bevorzugen Hauptflughäfen, nicht regionale.

Bern?

Nein. Vielleicht doch Zürich. Aber wie gesagt: Basel funktioniert gut, wir hoffen, hier eine Lösung zu finden. Ich gehe von einer Entscheidung im Januar 2015 aus.

Wann wird EasyJet von Basel aus in die USA oder nach Asien fliegen?

Wir werden nie Langstreckenflüge betreiben. Wir wissen sehr gut, was wir können und was nicht. Das wäre ein völlig anderes Businessmodell.

Manager wie Sie lieben doch Herausforderungen.

Was wir derzeit tun, ist Herausforderung genug. Wir wollen in unserem Kerngeschäft besser, besser und nochmals besser werden! In Europa gibt es noch so viele profitable Dinge, die wir tun könnten, während Langstreckenflüge mit grossem Risiko verbunden wären.

Macht es einen solch grossen Unterschied aus, ob man vier oder neun Stunden fliegt?

Allerdings. Es braucht andere Flugzeuge, eine andere Crew, eine andere Organisation. In unserem Netz haben wir nur 6 von täglich 1400 Flügen, bei denen die Crew auswärts übernachtet. Normalerweise kommen unsere Crews jeden Abend nach Hause zu ihren Familien.

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