«Der Schweizer Elektrokonzern Brown Boveri und dessen Mitkonkurrent Asea aus Schweden sind nach zehn Wochen dauernden intensiven Verhandlungen zur Einsicht gelangt, dass es für beide Unternehmen von Vorteil ist, die Zukunft gemeinsam in Angriff zu nehmen», erklärte BBC-Präsident Fritz Leutwiler am 11. August 1987 den eilig zusammengetrommelten Medienvertretern.

In einer der spektakulärsten Fusionen der Wirtschaftsgeschichte verschmolzen der kriselnde Schweizer Elektrokonzern Brown Boveri und die von Barnevik auf amerikanisches Management getrimmte schwedische Asea. Als Architekten des geheim vorbereiteten Zusammenschlusses agierten BBC-Chef Fritz Leutwiler und Hauptaktionär Stephan Schmidheiny und auf schwedischer Seite Asea-Boss Percy Barnevik sowie Asea- Hauptaktionär Peter Wallenberg.

«Elektroschock», titelte das Wirtschaftsmagazin «Capital», «Flucht nach vorne» das «St. Galler Tagblatt», und das «Badener Tagblatt» sinnierte: «Vernunftehe mit etwas Liebe». Die traditionsreiche BBC, die sich seit 1891 zum weltweit tätigen Elektrounternehmen entwickelt hatte, ging nach der Anfang 1988 rechtskräftigen Fusion in einem neuen Konzern mit weltweit 160 000 Mitarbeitenden auf. Der Schwede Percy Barnevik, der dynamische CEO der viel kleineren Asea, übernahm das Ruder und verpasste ABB in den kommenden Monaten und Jahren wechselnde, neue Strukturen.

Percy Barnevik CEO, später Präsident. 237 Millionen zum Abschied.

Percy Barnevik CEO, später Präsident. 237 Millionen zum Abschied.

Indoktrination des Managements

Am Morgen des 24. April 1989 sitzen die 305 Teilnehmer der zweiten ABB-Management-Konferenz im Genfer Konferenzsaal. Um Punkt acht «eight sharp», wie es in der Konzernsprache von ABB heisst, beginnt Percy Barnevik sein Referat. Das von der Öffentlichkeit streng abgeschirmte Meeting dient ein gutes Jahr nach der Fusion als Marschhalt und Training für den weiteren Aufstieg. Der Schreibende sitzt in der hintersten Reihe, getarnt als Mitglied des ABB-Kommunikationsteams. Magnetisch wirkt die Präsenz des damals knapp 50-jährigen Barnevik. «Wir sind in der Mitte des Weges», erklärt der Leader, «und wir gehen aggressiv nach vorn.»

Wie ein ausgehungertes Raubtier hatte die ABB sofort nach der Fusion begonnen, Dutzende weiterer Unternehmen zu kaufen und in den neuartigen Multi-domestic-Konzern zu integrieren, der schon bald Zehntausende von zusätzlichen Mitarbeitern zählte. 1989 übernahm man fatalerweise für zwei Milliarden Franken auch die mit Asbest arbeitende US-Firma Combustion Engineering, ein Fehlkauf, der die ABB später eine runde Milliarde an Entschädigungen für Asbestopfer und deren Anwälte kostete und den Konzern an den Rand des Abgrunds brachte.

Überraschende Kooperationen

Mit globalen Konkurrenten geht ABB überraschende Kooperationen ein, so mit der amerikanischen Westinghouse oder der deutschen Siemens, wo man die Aktivitäten im Bereich Hochtemperatur-Reaktoren zusammenlegt. Eine Chefsekretärin in der Konzernzentrale in Oerlikon vertraut dem Autor im Frühjahr 1989 an: «Barnevik ist wie Gorbatschow; wenn der scheitert oder stirbt, ist das für die ABB lebensgefährlich.»

An der Konferenz in Genf formulieren Manager aus allen Territorien des ABB-Reiches, in dem die Sonne niemals untergeht, ihre Statements. Der drahtige Schwede sitzt in der vordersten Reihe, ergreift immer wieder das Wort und stellt Zwischenfragen. Da wird Schlag auf Schlag über die osteuropäischen Märkte, das Szenario der Elektrotechnik in den USA, über das «cash race» zum schnelleren Eintreiben von ausstehenden Zahlungen und die neuesten Akquisitionen berichtet. «Eine komplette und irreversible Fusion», hämmert Barnevik seinen Managern ein. Gemeinsam mit Swissair ist ABB jetzt unter Schweizer Hochschülern technischer Richtung Favorit für die berufliche Laufbahn.

Von ABB bis zum Alstom-Debakel

«Fördern wir mit Kraft die Integration, sie kommt nicht von selbst», tönt es auf Englisch vom Katheder, «reduziert den zentralen Staff, schafft eine flache Organisation und professionalisiert das Controlling!» Widersprüche kennzeichnen diesen Konzern, der schon ein Jahr nach der Fusion mit 4000 Profit-Centers extrem dezentral aufgebaut ist. Fritz Leutwiler kommentiert im Mai 1989: «Je grösser das Gebilde ist, desto straffer muss die Führung sein, denn desto zentrifugaler sind die Kräfte. Das Unternehmen strategisch zentral zu führen und gleichzeitig so radikal zu dezentralisieren, sind absolut gegenläufige Ziele. Wie das schliesslich herauskommt, kann ich heute nicht sagen.»

Profitable ABB Schweiz

«Wer ein Profitcenter nicht führen kann, muss andere Aufgaben bekommen», hämmert Barnevik seinen Managern ein, «was zwei Jahre lang nicht rentiert, wird dichtgemacht oder abgestossen.» Die langfristige Philosophie der BBC ist Geschichte.

«ABB muss überall präsent sein wie General Motors oder IBM», trichtert er seinen Mannen ein (die Frauen im Saal sind an einer Hand abzuzählen), «seien Sie stolz, zur ABB-Familie zu gehören!»

Als Barnevik gegen Ende des Dinners zum Abschluss der Genfer Konferenz das dunkle Jackett auszieht, tun es ihm seine Gefolgsleute sofort gleich. Hemdärmelig wagt ein österreichischer ABB-Manager einen Toast: «In den Bergen kommt es nicht selten vor, dass man mit einem Dutzend Kameraden im Nebel in die falsche Richtung geht. Hier bin ich froh zu wissen, dass 200 000 in die richtige Richtung ziehen.»

Tausende Arbeitsplätze gehen in der Schweiz verloren; riesige BBC-Fertigungshallen in Baden und Zürich werden ausgeweidet, abgerissen oder von anderen Firmen umgenutzt. Doch die abgespeckte ABB Schweiz entwickelt sich unter der Leitung von Edwin Somm zur profitabelsten Ländereinheit des ganzen Konzerns.

ABB brilliert vorerst mit glänzenden Zahlen, und die Kurse der damals noch getrennten BBC- und Asea-Aktien steigen. Eberhard von Koerber, Mitglied der ABB-Konzernleitung, erklärt dem Autor Ende 1989, nachdem er am selben Tag mit dem Firmenjet drei Länder besucht hatte: «Mit der Fusion sind wir dem Lauf der Geschichte durch unsere Form der Zusammenführung zweier Unternehmen zuvorgekommen. Wir bewegen uns vor den politischen und ökonomischen Trends.»

«Ohne Macht kann man gewisse Ziele nicht realisieren, der Kern der Macht ist nicht die Freude daran, sondern die Fähigkeit, Dinge zu bewegen, etwas Wichtiges zu tun», erklärt Barnevik dem Autor im Executive-Speisezimmer des ABB-Hauptquartiers in Zürich im ausgedehnten Interview. Bei einem Gläschen Wein (das er nur zur Hälfte austrinkt) wirkt er milder: «Ich bin natürlich in diesem Konzern nicht allmächtig; mich kontrollieren der Verwaltungsrat, die Präsidenten und die Kollegen in der Geschäftsleitung.»

Abwärtsstrudel

Barnevik ist in den Neunzigerjahren unangefochten «Mr. ABB», ja er gilt als der Topmanager der Dekade. Fallstudien der Harvard Business School und Bestseller mit Titeln wie «ABB: Der tanzende Gigant» stilisieren den CEO zur Lichtgestalt. Die permanenten Umstrukturierungen werten Wirtschaftswissenschaftler und Journalisten als zukunftsträchtige Dynamik, doch wie sich später zeigt, höhlen sie den Konzern aus und gefährden den Zusammenhalt.

Sollte der einstige BBC-Konzernchef Piero Hummel, ein herausragender Techniker, mit seinem Statement ein Jahr nach der Fusion doch recht haben? «Was ich rüge, ist der kurzfristige Profit auf Kosten einer langfristigen Sicherung. Bei dieser Geschäftsphilosophie ist es wurst, was geschieht, wenn man eine Schwarte ausgesogen hat. Man kann sie ja dann wegschmeissen und eine neue kaufen. Das ist der Hauptunterschied zu früher: Wir haben immer die ganze Firma und ihre Mitarbeiter als Einheit betrachtet.»

Anfang 1997 tritt Barnevik ab, er ist angeschlagen und portiert seinen Landsmann Gören Lindahl als Nachfolger. Später kommt heraus, dass Barnevik sich klammheimlich 237 Millionen Franken «Pensionsgelder» zugeschanzt hatte, die er nach dem öffentlichen Aufschrei allerdings teilweise zurückzahlt. Eine solche Raffgier war in der Aufbruchzeit nach der Fusion schlicht undenkbar; Barnevik galt als vollkommen integer.

27. Februar 1997 ABB-Chef Lindahl, rechts, und ABB-Chef Schweiz Edwin Somm.

27. Februar 1997 ABB-Chef Lindahl, rechts, und ABB-Chef Schweiz Edwin Somm.

Niedergang und Wiederaufstieg

Lindahl leitete den steilen Niedergang des Konzerns ein. «ABB im Abwärtsstrudel» lauten jetzt die Schlagzeilen. 1999 stiess ABB die traditionsreiche Bahntechnik ab, ein Jahr später trennte man sich von den Wurzeln und verkaufte den Kraftwerkbau. Die während des Börsenbooms hochprofitable Sparte der Finanzdienstleistungen wurde abgestossen, auch von den Bereichen Öl, Gas und Petrochemie trennte man sich. Es blieben im Wesentlichen Energie- und Automationstechnik sowie Prozessautomation; die Zahl der Mitarbeiter lag um die Jahrtausendwende noch bei 110 000.

2002 – inzwischen war der dritte schwedische Konzernchef, Jörgen Centerman, am Ruder – senkte Moody’s das Rating der ABB auf desaströse B1, die Aktie stürzte von 18 Franken auf 1.41 Franken ab. Fassungslos verfolgte die hochqualifizierte Mitarbeiterschaft den Niedergang und sorgt sich wegen der enormen Verschuldung und der Betriebsverluste ihrer Firma bei bewölkter Weltkonjunktur. Der spätere ABB-Chef Jürgen Dormann erklärte 2003 am Fernsehen: «Es gibt keinen Befreiungsschlag, nur langwierige, harte Arbeit zur Rückgewinnung des Vertrauens.»

Heute besteht ABB weltweit aus 330 konsolidierten Tochtergesellschaften und beschäftigt knapp 140 000 Mitarbeitende in 100 Ländern, die einen Umsatz von 40 Milliarden US-Dollar erwirtschaften. Der tanzende Gigant hat Bodenhaftung gefunden.

* Werner Catrina verfasste 1991 das Buch «BBC: Glanz, Krise, Fusion» und 2003 «ABB – die verratene Vision» (beide Orell Füssli). Er hat bei den Recherchen mit allen Protagonisten der ABB-Fusion gesprochen.