Jan Jenisch hat einen guten Morgen hinter sich, als er im Besprechungszimmer am Zürcher Firmensitz erscheint. Der Zementkonzern LafargeHolcim steigerte im dritten Quartal den Umsatz markant, die Analysten gratulierten. Auf Fragen nach Risiken antwortete er entspannt. Jenisch sieht zumeist Chancen, etwa wenn in China schärfer reguliert wird, sich weltweit Rohstoffe verteuern oder die Preise von CO2-Zertifikaten sich verdreifachen.

Herr Jenisch, das letzte Quartal war zwar gut, aber viele befürchten, dass Ihnen die Kosten entgleiten könnten.

Jan Jenisch: Wir sehen mit dem jetzt abgeschlossenen Quartal einen Wende- punkt. An unserem sehr erfreulichen Umsatzwachstum von 5,8 Prozent und einem überproportionalen Ertragszuwachs von 8,1 Prozent wird deutlich, dass unsere Wachstumsstrategie erfolgreich ist. Ich bin sehr zufrieden mit dem starken positiven Momentum im letzten Quartal. Vor allem wenn man den hohen Kostendruck bedenkt. Wir haben die Verteuerung der Rohstoffe wie Energie und Logistikkosten früh erkannt und haben rechtzeitig die richtigen Massnahmen ergriffen.

Warum sind Sie sicher, dass sie die Kosten auch künftig unter Kontrolle haben?

Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht: Unser Spar- und Effizienzprogramm zahlt sich früher als geplant aus. Insgesamt führen wir das Unternehmen straffer und effizienter. Wenn nichts Aussergewöhnliches passiert, etwa der Ölpreis über 100 Dollar steigt, sind wir gut aufgestellt. Das war die Wende, an der man gesehen hat: LafargeHolcim wächst und verdient damit auch wieder Geld.

Dafür haben Sie umgebaut. In der Konzernzentrale wird gespart. Die Länderchefs erhalten mehr Verantwortung.

Das sind zwei von mehreren Massnahmen, mit denen wir das Unternehmen heute besser führen als in der Vergangenheit. Damit haben wir klare Verantwortlichkeiten. Die jeweiligen Geschäfts- verantwortlichen für Zement, Zuschlagsstoffe und Beton berichten direkt an den Länderchef und nicht wie vielerorts vorher an den Zementchef. Damit ist die Preisgestaltung und Verantwortlichkeit klar verteilt. Wir sehen das an unseren Zahlen, wo alle vier Geschäftssegmente zum guten Ergebnis beitragen.

Was tun Sie, damit die Länderchefs nicht übertriebene Risiken eingehen?

Wir haben unser System entscheidend verbessert, wie wir Leistung messen und kontrollieren. Einen Länderchef bewerten wir anhand von vier Kennzahlen: Wachstum, Betriebsgewinn, Geldfluss und Rendite auf das investierte Kapital. Es gibt nur diese vier Messgrössen. Dafür aber im monatlichen Rhythmus. Unsere Compliance ist nun auch viel näher an den Ländern.

Reicht das, um Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen?

Fehlentwicklungen waren früher eher möglich, weil es viele Hierarchieebenen gab. Dadurch war die Transparenz deutlich geringer.

Wie ist Ihre Rolle in diesem System? Eigentlich geben Sie ja Macht ab.

Viele Manager behaupten von sich, dass sie eine flache und einfache Führungsstruktur haben. An der Frage, wie viele Direktunterstellte ein Manager hat, zeigt sich dann meistens, ob das so stimmt. Ich habe aktuell 17. Daran können Sie eine flache Organisation ablesen. Die Arbeit geht mir also nicht aus. Ich leite fünf Regionen, plus China, plus sämtliche Stabsfunktionen. Das ist für mich ein modernes Verständnis von Führung. Das alles ist heute möglich dank moderner Kommunikation wie Handy, E-Mail und Internet. Will man starke Leute haben, die eigene Ideen haben, muss man ihnen den Freiraum lassen.

Es heisst, Sie würden eine sehr auf Leistung bezogene Kultur bevorzugen.

Das hat oft einen etwas negativen Zungenschlag, ist aber eigentlich der fairste Umgang. Die grösste Ungerechtigkeit ist es doch, wenn Mitarbeiter aus anderen Gründen als guter Leistung belohnt und befördert werden. Dabei muss allen klar sein, was die Ziele sind und wie wir sie erreichen können.

Die Stimmung dürfte dennoch gelitten haben, wenn Stellen abgebaut werden.

In einer Phase, in der wir uns von insgesamt 25 Prozent der Mitarbeiter an Konzernstandorten trennen, kommt es natürlich zu Unmut. Wir haben die teuren Konzernbüros in Singapur und in Miami geschlossen. Wir werden Zürich und Paris auf Anfang Jahr schliessen. Das sind keine einfachen Entscheide. Dass es da Kritik gibt, verstehe ich.

Wenn der Stellenabbau einmal überstanden ist, wird sich die Stimmung im Konzern wieder bessern?

Die Stimmung in den Ländern und Märkten ist gut. Es geht hier nur um die Zentralen. Aber auch hier gehe ich davon aus, dass unser Erfolg als Unternehmen sich auch positiv auf die Stimmung bei den Mitarbeitern niederschlagen wird.

Wie gross ist Ihr neues Büro dort?

Nur noch 18 Quadratmeter. Unter mir hat sich der Fokus verschoben. Ich führe anders, ich brauche kein grosses Büro. Das ist, wie ich arbeite. (Zeigt auf eine Wand voller Bilder, die ihn mit Mitarbeitern auf der ganzen Welt zeigen.) Im Monat bin ich vielleicht fünf Tage am Konzernsitz, den Rest unterwegs in den Ländern und bei Kunden.

Welche Massnahmen wollen Sie noch treffen, um das Wachstum zu steigern?

Wir haben im März dieses Jahres unsere Strategie 2022 – ‹Building for Growth› vorgestellt. Jetzt sehen wir im abgelaufenen Quartal erste gute Resultate. Natürlich werden wir mit hoher Geschwindigkeit weiterarbeiten. Es gibt noch viele Wachstumshebel. Zement haben wir schon immer recht gut gekonnt. Rund 40 Prozent unseres Umsatzes liegen jedoch woanders wie etwa im Beton, bei Zuschlagstoffen wie Sand und Kies und dem neuen Sektor Produkte und Lösungen. Hier werden wir noch wesentlich mehr wachsen in Zukunft.

Warum wurden diese Bereiche in der Vergangenheit vernachlässigt?

Das kann ich nicht beurteilen. Für uns ergeben sich hier Chancen. Wir verdienen mit Zuschlagstoffen heute rund 4 Milliarden Franken. Wir sind nicht gewachsen, obwohl dieser Markt zugenommen hat. Im Beton ist es ähnlich. Wir erlösen 5,5 Milliarden Franken, aber verdienten kein Geld. Auch durch neue Produkte und Innovationen werden wir in der Zukunft in diesen Bereichen wachsen.

Dass der Börsenkurs bisher nicht auf Ihre Massnahmen angesprochen hat – das macht Ihnen also keine Sorgen?

Unsere Ergebnisse von heute zeigen in einem insgesamt fallenden Markt jedenfalls den richtigen Trend. Das deutliche Plus ist für uns erfreulich. Natürlich braucht es Zeit, bis die Investoren unserem Unternehmen wieder Vertrauen schenken. Die soliden Ergebnisse von heute sind ein guter Schritt.

Stichwort CO2: CEOs klagen meist über die Verteuerung der CO2-Zertifikate. Sie nicht. Überhaupt scheinen Sie strengere Regeln für eine gute Sache zu halten.

Am CO2-Preis zeigt sich der Unterschied zwischen einem guten und einem weniger guten Unternehmen. Wir sehen Möglichkeiten für Innovation. Zum Beispiel China: durch strenge Emissions-Vorschriften werden schlechtere Zementfabriken stillgelegt. Für uns eine gute Wachstumschance. Wir betreiben die saubersten Anlagen in China. Das Geschäft brummt.

Und in Europa?

In Europa ist durch den höheren Preis für CO2-Zertifikate ein Druck entstanden, zu modernisieren und innovativ zu sein. Wer die besseren Fabriken hat, wird zu den Gewinnern gehören. Ich bin an dieser Stelle zuversichtlich.