Wir treffen Peter Voser an der Universität St. Gallen, wo das von Studenten organisierte «St. Gallen Symposium» stattfindet. 1000 Teilnehmer aus Wirtschaft und Politik nehmen an dem Kongress teil, der 1970 gegründet wurde. Hier geht es um den Dialog zwischen den Generationen. «Das fasziniert mich», sagt ABB-Präsident Peter Voser, der den Stiftungsrat präsidiert, «und das Arbeiten mit jungen Leuten macht grossen Spass.» 

Herr Voser, was unterscheidet die junge Generation von früheren?

Peter Voser: Wenn ich mir die Studenten von heute anschaue, sind sie wesentlich weiter als wir damals: Weltoffener, zielstrebiger, selbstbewusster – auch im Auftritt. In diesem Alter war ich vergleichsweise naiv. Aber es war eine herrliche Zeit.

Warum diese Veränderung?

Die Welt ist eine andere. Als Junger musste ich mir keine Gedanken darüber machen, ob ich eine Stelle finde. Das war fast selbstverständlich. Heute ist es schwieriger geworden, und dadurch gibt es einen Konkurrenzkampf. Den Jungen wird nichts geschenkt, und dessen sind sie sich bewusst. Das macht sie reifer.

Sie waren CEO des Gas- und Ölkonzerns Shell und sind nun Verwaltungsratspräsident eines anderen Weltkonzerns, der ABB. Was müssen junge Leute mitbringen, die Sie anstellen?

Eine stimmige Kombination aus guter Ausbildung und praktischer Erfahrung. Heute sind junge Bewerber manchmal so zielstrebig, dass sie das Studium in Rekordzeit absolviert und möglichst viele Punkte gesammelt haben. Das halte ich für falsch. Man sollte auch die Arbeitswelt kennen lernen. Ein Jahr vom Studium auszusetzen und die Praxis kennen zu lernen, das war schon immer gut und ist es heute erst recht!

Sie selber haben Ihre Laufbahn nicht mit einem Studium, sondern mit einer Berufslehre begonnen.

Ich absolvierte das KV in Baden, danach studierte ich an der Fachhochschule und unterrichtete parallel dazu als Lehrer am KV und bei der damaligen Kreditanstalt, der heutigen Credit Suisse, im Bereich Lehrlingsausbildung. Es gab eigentlich keine Phase, in der ich während der Ausbildung nicht auch gearbeitet hätte.

Peter Voser (58) wuchs in Neuenhof und Würenlos AG auf. Nach dem KV absolvierte er die HWV und stieg mit 24 Jahren als Buchprüfer bei Shell Schweiz ein. 2002 wechselte er als Finanzchef zu ABB, bei der er entscheidend am Umschwung der angeschlagenen Firma beteiligt war. 2004 wurde Voser Finanzchef von Royal Dutch Shell. 2009 stieg er zum CEO auf. 2015 kehrte Voser zu ABB zurück – als Verwaltungsratspräsident. Voser ist verheiratet, hat zwei Töchter und einen Sohn und wohnt im Aargau.

Zur Person: Karriere bei zwei Weltkonzernen

Peter Voser (58) wuchs in Neuenhof und Würenlos AG auf. Nach dem KV absolvierte er die HWV und stieg mit 24 Jahren als Buchprüfer bei Shell Schweiz ein. 2002 wechselte er als Finanzchef zu ABB, bei der er entscheidend am Umschwung der angeschlagenen Firma beteiligt war. 2004 wurde Voser Finanzchef von Royal Dutch Shell. 2009 stieg er zum CEO auf. 2015 kehrte Voser zu ABB zurück – als Verwaltungsratspräsident. Voser ist verheiratet, hat zwei Töchter und einen Sohn und wohnt im Aargau.

Sie personifizieren gewissermassen das duale Bildungssystem. Aber funktioniert es in der globalen Welt noch? Viele ausländische CEOs von Schweizer Unternehmen kennen es kaum.

Unser duales System ist brillant. Nach wie vor. Und es wird sogar noch wichtiger werden in Zukunft. Nie hat sich die Welt technologisch so schnell entwickelt. Heute müssen sich die Menschen mehrmals im Leben neu ausbilden. Die Schweiz hat eine gute Balance zwischen akademischen und beruflichen Ausbildungen. Wichtig ist dabei, dass die beiden Schienen miteinander verbunden sind. Zum Glück hat sich die Durchlässigkeit der Systeme verbessert.

Aber die Schweiz ist ein Sonderfall – in den USA und in Asien, eigentlich schon in Frankreich versteht man unser Bildungssystem nicht.

Aber es interessiert. Wo immer ich hingehe, werde ich danach gefragt. ABB ist einer der grössten Lehrlings-Ausbildner der Schweiz. Im Ausland interessiert man sich dafür, man will davon lernen; und man sieht durchaus, dass der Erfolg der Schweiz mit diesem Bildungssystem zu tun hat.

Sie waren einst Lehrling, nun sind Sie Teil der Elite. Warum ist diese in Verruf geraten?

Das Zusammenspiel von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft funktioniert nicht mehr, wie es müsste. Politik und Wirtschaft haben sich zu sehr von den Bedürfnissen der Gesellschaft entfernt. Wir alle sind in der Pflicht, unseren Teil dazu beizutragen, dass sich das wieder ändert. Ich selber sehe mich nicht als Teil der Elite.

Wer, wenn nicht der Verwaltungsratspräsident eines Weltkonzerns, gehört zur Elite?

Mit dem Begriff, der oft undefiniert und klassenkämpferisch verwendet wird, habe ich Mühe. Dass ich Shell führen durfte und nun ABB-Verwaltungsratspräsident bin, hat mit Leistung zu tun und bestimmt auch mit Glück. Aber nicht damit, dass ich Teil einer Elite wäre.

Der Missmut über hohe Boni hat die Generalversammlungen erfasst. Sie haben es selber erlebt: Ihr Vergütungsbericht kam nur mit 58 Prozent der Stimmen durch. Hat Sie das überrascht?

In gewisser Weise schon, weil letztes Jahr alle unser Vergütungssystem gelobt haben, auch gewisse Stimmrechtsberater. Dieses Jahr waren die gleichen Stimmrechtsberater dagegen. Für diese Kehrtwende fehlt mir das Verständnis. Andererseits ist klar: Unsere Gesellschaft diskutiert über diese Vergütungen. Dafür müssen wir offen sein.

An der Generalversammlungen sagten Sie, die Vergütungssysteme seien zu komplex.

Ja, wir brauchen heute aufgrund der Vorschriften gut 25 Seiten, um zu erklären, was unser Management verdient. Das scheint mir ein unverhältnismässig grosser Aufwand. Irgendwo wurde die falsche Abzweigung genommen.

Kann ABB zurück?

Alleine nicht. Als Unternehmen haben wir zwei Aufträge. Unsere Investoren sagen uns: Holt Mitarbeiter mit Talent, die den Konzern weiterbringen. Also müssen wir marktgerechte Löhne zahlen. Gleichzeitig haben wir einen gesellschaftlichen Auftrag.

Also ist alles blockiert?

Nein, ich will die Verantwortung nicht abschieben – lediglich aufteilen. Es ist an uns, auf die Investoren zuzugehen und gemeinsam eine Vereinfachung in unserem Lohnsystem hinzubekommen.

Was stellen Sie sich vor?

Eine Möglichkeit wäre, dass der Lohn aus zwei Teilen bestünde. Mit dem einen Teil würden die Mitarbeiter teilhaben am langfristigen Erfolg von ABB; das wären wohl Aktien. Der andere Teil wäre für die kurze bis mittlere Frist; auf gut Deutsch das Basis-Salär. Es gibt bereits Grossinvestoren, die in diese Richtung gehen.

Damit hätten Sie die nötige Unterstützung vonseiten der Investoren?

Ja, doch es wird vier, fünf Jahr dauern. Ein solches Abstimmungsresultat, wie wir es dieses Jahr zum Vergütungsbericht hatten, wird diesen Prozess sicher beschleunigen.

Die US-Stimmrechtsberater werden auf ihren Modellen beharren.

Die wichtigsten Stakeholder, wie man auf Englisch sagt, sind unsere Kunden, Investoren und unsere Mitarbeitenden, nicht die Berater. Natürlich werden die Berater unsere neuen Systeme begutachten und dazu ihre Meinung darlegen können. Und wir schauen uns das an. Aber grundsätzlich gesehen, ist es doch so: Ich habe keine Verpflichtung gegenüber Stimmrechtsberatern. Ich will das Richtige für ABB, für die Investoren. Hole ich so an der Generalversammlung fast 99 Prozent der Stimmen? Wohl nicht. Hole ich 51 Prozent? Irgendwo dazwischen wird es liegen.

Nur 51 Prozent – brächte Sie das nicht zum Umdenken?

Wir können gerne philosophieren, was ausreicht in einer Aktionärsdemokratie. Manche sagen 80 Prozent; andere 70 Prozent. Ich habe immer gesagt: 51 Prozent ist die Mehrheit.

Haben die US-Stimmrechtsberater heute zu viel Einfluss in der Schweiz?

Das müssen die Aktionäre entscheiden, sie kaufen diese Services. Ich persönlich finde: Gewisse Empfehlungen sind schwer zu verstehen. In einem Jahr wird der Gesamtsumme für die Entschädigung zugestimmt; im Jahr darauf die genau gleiche Summe abgelehnt. Und ein Problem ist: Die Berater lesen einen Vergütungsbericht, haken fixe generelle Kriterien ab und kommen so zu ihrem Urteil. Dabei kommt zu kurz, welche Eigenheiten ein bestimmtes Unternehmen hat. Je nachdem sind für die Vergütung ganz andere Kriterien wichtig.

Vor etwa 15 Jahren stand ABB am Abgrund, Sie waren damals Finanzchef. Seither hat sich der Konzern gewandelt. Was hat ABB heute gemein mit der ABB von damals?

Es ist in grossen Konzernen leider so, dass sie alle paar Jahre geschüttelt werden müssen, auf Effizienz getrimmt werden, auch wenn es wehtut. Sonst kommt Trägheit auf. Was ABB ausmacht, gilt heute wie vor 125 Jahren: Die richtigen Leute haben; den absoluten Drang, an der Spitze zu sein durch Technologie und Innovation. Das ist nur stärker geworden.

Galt das auch in der Krise?

Die Kunden haben damals gesagt: Was wir wollen, sind eure Lösungen, eure Technologie, eure Leute. Der Rest ist euer Problem, ihr löst eure Finanzprobleme schon. Das umschreibt sehr gut, was ABB ausmacht. Auf diesem Weg gehen wir weiter.

Wie knapp wars damals eigentlich?

Sehr knapp. Es ging um Stunden, sonst wäre uns das Geld ausgegangen.

Hat Sie dieses berufliche Nahtod-Erlebnis geprägt?

Ich nenne es meine zweite Lehre. Danach brachte mich nicht mehr viel aus der Ruhe. Was ich vor allem mitnahm von damals: Die Mitarbeiter sind für ein Unternehmen das A und O. Gerade in Krisen machen sie den Unterschied aus.

Wie wichtig war damals der direkte Kontakt mit Mitarbeitern für Sie?

Es gibt Finanzen, es gibt Innovation, aber das Wichtigste für mich war: die Motivation, die Stimmung der Menschen. Man muss mit ihnen reden, so versteht man sechs Monate im Voraus, wohin das Unternehmen steuert. Die Mitarbeiter haben dafür ein enormes Gespür. Daher reiste ich damals so viel. Es gab für mich nichts Aufschlussreicheres, als das Feedback der Basis zu bekommen.

In den letzten Jahren konnte ABB beim Umsatz kaum zulegen, wurde aber immer effizienter. Nun kommt die Digitalisierung. Wird ABB dadurch noch schlanker, noch effizienter, oder wird sie wieder wachsen?

Es ist klar, dass die Digitalisierung eine grosse Wachstumschance für uns ist. Dieser Trend ist quasi auf uns zugeschnitten. ABB ist mit einer installierten Basis von mehr als 70 Millionen vernetzten Geräten und 70 000 Steuerungssystemen einzigartig positioniert, um die digitale Transformation der Kunden zu unterstützen. Wir erheben mit ihnen auch schon Unmengen an Daten. Damit werden wir nun bestehende Produkte noch besser machen, neue Produkte und Services kommen dazu. Das kürzlich lancierte Digitalangebot ABB Ability ist übrigens wiederum ein Beispiel für die nie endende technologische Revolution bei ABB.

Und so soll ABB auch wieder zu mehr Wachstum kommen?

Wir haben ja gesagt, dass 2017 für uns ein Übergangsjahr ist. Wir haben ein Effizienz-Programm hinter uns, konnten unsere Margen steigern, obschon wir konjunkturellen Gegenwind hatten. Insgesamt haben wir also sehr gut gearbeitet. Nun wollen wir in diesem Jahr in eine Wachstumsphase umschalten.

Die Effizienz kann nicht noch mehr gesteigert werden?

Doch, aber es gibt kein Unternehmen, das sich dauerhaft mit Verschlankungskuren am Leben erhalten kann. Irgendwann ist es fertig. Also müssen wir ins Wachstum reinkommen, durch Digitalisierung, durch ABB Ability. Wir haben mehr Gewicht gelegt auf unsere Marken, wir sind nach wie vor einer der grössten Investoren in Forschung und Entwicklung. Unsere vier grossen Divisionen operieren eigenständiger und profitieren weiter vom Gesamtkonzern: von Forschung und Entwicklung, Backoffice oder von der Divisionsübergeifenden Plattform ABB Ability.

Jetzt kann es losgehen?

Wie sich die Weltkonjunktur entwickelt, wissen wir nicht. Aber wir sind gut aufgestellt. Hellt sich die Konjunktur ein wenig auf, werden wir Wachstum haben. Das erste Quartal gab gewisse positive Anzeichen. ABB wird eine Wachstumsstory sein, mittel- und langfristig.

Gilt diese Wachstumsstory auch für den Standort Schweiz, oder lastet die Frankenüberbewertung hier zu schwer?

Bis jetzt ist ABB Schweiz damit sehr gut fertig geworden. Was ABB Schweiz dem gesamten Konzern gibt, das wird auch künftig nicht kleiner: was Menschen angeht, Innovationen oder die Grundwerte von ABB. Da schaue ich nicht bloss auf ein oder zwei Jahre, da kommt vielleicht mal eine Restrukturierung dazwischen, das kann man nie ganz ausschliessen. Aber über zehn Jahre bin ich sehr zuversichtlich. Was die gesamte Schweizer Wirtschaft anbelangt, so habe ich gleich nach der Aufhebung des Mindestkurses gesagt: das sei für sie ein Schock, aber sie werde damit fertig, werde noch produktiver, noch innovativer. Das tut weh, aber die Zahlen der letzten Monate scheinen meine ursprüngliche Einschätzung zu bestätigen.

In der Schweiz wird die Energiewende vorbereitet. ABB Schweiz hat erklärt, sie unterstütze das vorgeschlagene Energiegesetz. Warum?

ABB in der Schweiz denkt sehr liberal. Gewisse Elemente in diesem Gesetz entsprechen zwar nicht dem liberalen Ideal, aber die staatlichen Fördermassnahmen sind zeitlich begrenzt, was wir sehr begrüssen. Technologisch ist diese Wende machbar. Sie hat gewisse Risiken, das ist nicht zu bestreiten. Aber ich habe Vertrauen, dass wir es über die Jahre schaffen werden, dank besserer Technologie und Risikobereitschaft.

Geraten wir nicht in eine Abhängigkeit vom Ausland?

Doch, aber wir sind keine Insel; und allzu gross wird die Abhängigkeit meiner Ansicht nach nicht, wenn die richtigen Massnahmen konsequent umgesetzt werden.

Und die Kosten?

Es werden viele Zahlen herumgeboten. Da will ich mich nicht einmischen. Aber es ist doch so: wenn ich, als Privatperson, ein sauberes Energiesystem haben will, dann ist das nicht ganz gratis. Dann muss ich vielleicht einen persönlichen Beitrag leisten. Nicht, dass ich mehr für meine Kilowattstunde Strom zahle, sondern dass ich vielleicht eine andere Heizung habe oder besser isolierte Fenster.

Warum kann man es nicht dem Markt überlassen, warum braucht es staatliche Eingriffe?

Da bin auch ich pragmatischer geworden über die Jahrzehnte: Der eine oder andere Kompromiss darf sein, wenn ich damit ans Ziel komme. Damit kann ich leben. Auf Dauer geht es nur über den Markt, das ist klar. Ich wehre mich dagegen, wenn die Politik einzelne Technologien vorschreiben will. Das funktioniert nicht. Die Politik muss den Rahmen setzen, innerhalb dessen muss der Markt seine Kraft entfalten können.