Die Pächterin des Intercontinental Davos hat heute ihre Bilanz deponiert. Sind sie erstaunt?

Ernst Wyrsch: Mich hat erstaunt, dass der Konkurs so schnell kam. Im Konstrukt muss es einen Fehler geben. Es kann doch nicht sein, dass einem Hotel sechs Monate nach der Eröffnung das Geld ausgeht. Wichtig ist, dass das Hotel nicht zugehen wird. Die Besitzerin, der Hospitality Fund der Credit Suisse, ist grundsolid. Es ist zwar ein Imageschaden entstanden, doch das Hotel wird nicht zu einem Mahnmal.

Wie geht es weiter mit dem «Goldenen Ei»?

Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder wird eine Auffanggesellschaft gegründet oder die Besitzerin sucht einen neuen Pächter. Ich hoffe, dass dieser Schicksalsschlag dazu führt, dass die Besitzer und Betreiber des Hotels vermehrt den Kontakt mit den Davosern suchen. Denn in Davos ist viel Know-How vorhanden. Die Betreiber des Intercontinental hat dies nicht interessiert. Sie haben eigenmächtig agiert.

Was haben die Betreiber falsch gemacht?

Davos liegt auf 1560 Meter über Meer. Wenn man hier ein Hotel hat, betreibt man im Prinzip drei verschiedene Hotels: Im Winter eines im Hochpreissegement. Den Peak bildet das Weltwirtschaftsforum (WEF). In dieser Zeit, kann man jeden Preis von den Gästen verlangen. Während der Sommersaison sind die Preise tiefer, man muss flexibler sein. Und in der Zwischensaison kann man nur punktuell erfolgreich sein mit seinen Wellnessangeboten oder im Kongressbereich. Diese drei Modelle erfordern verschiedene Verhaltensweisen. Ein Team muss sich bewusst sein, welche Rolle wann gefragt ist. Das ist extrem anspruchsvoll. Man kann mit einem Hotel erfolgreich sein, aber man muss den Markt kennen.

Die Betreiber des Intercontinental kannten den Markt offenbar nicht.

Wenn eine Hotelkette in eine neue Destination kommt, dann neigt sie in der Regel dazu, die lokalen Leute und Gegebenheiten zu belächeln. Im Stile: «Nun zeigen wir euch, wie das geht.» Das ist eine falsche Einstellung. Wenn man neu kommt, muss man mit den einheimischen Wissensträgern zusammenarbeiten.

Diese Kritik erstaunt. Davoser Politiker und Touristiker waren sehr euphorisch, als das «Goldene Ei» im letzten Dezember eröffnet wurde. Sie selbst sprachen von einer riesigen Chance.

Natürlich hat sich Davos nicht gegen das neue Hotel gesträubt, es war sogar sehr willkommen. Das «Interconti» hat geholfen, das WEF in Davos zu halten. Wir hätten uns einfach gewünscht, dass die Betreiber mehr auf die spezifischen Gegebenheiten Rücksicht nehmen. Vielleicht hätten sie in ihrem Team mehr lokale Mitarbeiter gebraucht, um zu begreifen, wie der Davoser Markt funktioniert.

Was haben die Betreiber denn konkret falsch gemacht?

Aus meiner Sicht war es ein Fehler, dass der Business-Plan darauf aufgebaut war, dass das Hotel während des ganzen Jahres geöffnet ist. Auf 1560 Meter kan man während maximal 10.5 Monaten geöffnet haben. Das ist auch betriebswirtschaftlich interessant. Während dieser Zeit können Ferienansprüche und Überstunden abgebaut werden. Zweitens braucht es einen längeren Schnauf: Eröffnet man ein neues Hotel, braucht man zwei bis drei Jahre, um den Markt zu penetrieren. Offenbar hat man dafür zu wenig Rückstellungen gemacht. Drittens ist das Hotel ein Flaggschif. Es hätte diese Chance medial viel besser nutzen können. Allein das Erscheinungsbild, man spricht ja vom «Goldenen Ei», ist eine Geschichte wert.

Spielt der ägyptische Investor Sawiri mit seinem Luxushotel «Chedi» in Andermatt diese Karte besser?

Ja. Sawiri hat sich noch nie gescheut, hinzustehen, wenn es ihn braucht. Das «Interconti» in Davos hat kein solches Gesicht. Doch ein Luxushotel braucht das. Entweder der Verwaltungsratspräsident oder Gastgeber müssen das Gesicht sein.

Sie kritisieren, dass das «Interconti» einen ganzjahres Betrieb plante. Doch in Davos wurde das begrüsst als wichtiger Schritt, um eine Ganzjahresdestination zu werden.

Das stimmt. Aber man kann doch nicht gleich so beginnen. Man muss zu Beginn mit einer Öffnungszeit von neun bis zehn Monaten pro Jahr planen und langfristig auf 12 Monate ausbauen. Wenn ein Hotelbetreiber beschliesst, im April und im Mai ist das Wetter schön, dann ist das doch reichlich naiv.

Selbst im Februar, also in der Hochsaison, lag die Bettenauslastung nur bei 20 Prozent.

Die Auslastung ist tatsächlich ein Rätsel. Die Betreiber müssen sich fragen, ob sie in den letzten eineinhalb Jahren die richtigen Verkaufsmassnahmen ergriffen hatten.

Dass ein Luxushotel nach sechs Monaten Konkurs ist, löst beim Touristik-Laien erstaunen aus. War der Businessplan das Papier nicht wert, auf dem er geschrieben wurde?

Fairerweise muss man sagen, dass der erste Businessplan aus einer Gute-Laune-Zeit stammt. Fünf Jahre später zeigt sich, dass die Szenarien nicht realistisch waren. Auch der Brand Intercontinental hat nicht gezogen. Ich behaupte: Man geht zu Menschen in die Ferien und nicht zu Konzepten. Als Direktor des Steigenberger Grandhotel Belvédère in Davos war ich das Gesicht des Betriebes. Einer muss den Laden schmeissen. Ich habe gezeigt, wie man erfolgreich ein Hotel führt.

Wie gross ist der Imageschaden durch den Konkurs der Betreiberin?

Kurzfristig ist der Imageschaden fatal, mittel- und langfristig kann man ihn vernachlässigen. Durch die Informationsüberflutung wird dieser Konkurs schnell vergessen gehen. Mein Ratschlag ist, nun nach vorne zu schauen und mit guten Leistungen zu punkten.

Ernst «Aschi» Wyrsch ist Präsident von hotelleriesuisse Graubünden. Der gebürtige Aargauer führte zwischen 1996 und 2011 das Fünfsternehaus Steigenberger Grandhotel Belvédère in Davos.