Herr Zemp, Sie haben sich als Chef selbst abgesetzt. Was ist passiert?

Tonio Zemp: Wir waren sechs Chefs und haben uns alle gleichzeitig abgeschafft. Erst haben wir die Geschäftsleitung-Meetings abgesagt, weil wir gemerkt haben, dass wir nur noch Belangloses besprechen. Wir haben in theoretischen Modellen gesehen, dass eine Firma ohne Chef funktionieren kann. Wir wollten das umsetzen. Wir wollten Mitarbeiter, die selbstständig arbeiten, dezentral entscheiden und Eigenverantwortung übernehmen. Am 1. Januar 2016 haben wir das durchgezogen.

Warum will man das als Chef?

Um auch in Zukunft konkurrenzfähig zu sein. Ich glaube, Mitarbeiter können sich besser entfalten, wenn man ihnen nicht im Weg steht. Mit der heutigen Komplexität und Schnelllebigkeit kann nicht ein Mensch für andere verantwortlich sein, das geht schief. Jeder muss selber entscheiden und Verantwortung übernehmen. Zudem gibt es so kein «Ellenbögle» und es spart Zeit.

Wie haben Sie es umgesetzt?

Wir brauchten eine Alternative, wie wir uns fortan koordinieren. Wir wollten als Geschäftsleitung keine neue Organisation entwickeln, da hätten wir ja wieder als Vorgesetzte agiert. Deshalb haben wir uns für ein bestehendes Modell entschieden: «Holacracy».

Holacracy?

Das heisst, jeder darf Strukturen verändern. Wir verteilen die Autorität, die sonst beim Management liegt, auf die Mitarbeiter. Holakratie bedeutet, dass Individuen bestimmen. Nicht ein Chef hat Macht über die anderen, sondern jeder Einzelne hat verschiedene Rollen. Ich habe zum Beispiel etwa 17 Rollen in der Firma.

Also alle sind Chef?

Ja, wenn man es so will, sind wir 150 Chefs in der Firma.

Und wer bestimmt die Löhne, wer kündigt jemanden und wer stellt neue Mitarbeiter ein?

Eine Gruppe hat das Lohnsystem weiterentwickelt. In Grundzügen ist es noch ähnlich wie zuvor, aber viel transparenter. Da wird sich noch einiges tun. Seit dem neuen Modell hatten wir erst einen Kündigungsfall. Das war sehr unkoordiniert. Auch hier arbeitet jetzt eine Gruppe dran, Strukturen zu schaffen. Die Teams dürfen selber neue Leute rekrutieren und einstellen. Auch das Veto der Leitung wurde abgeschafft. Und ich hätte es also ein paar Mal eingelegt.

Also ist es doch nicht so einfach, den Chef-Posten abzugeben?

In der Theorie klingt es ganz leicht. Persönlich beschäftigt es einen. Ich habe es ja gerne gemacht, war darin selbstbewusst. Man ist häufig in der Situation: Soll man etwas sagen, weil man mal der Chef war und weiss, wie es geht, oder soll man es an die Wand fahren lassen, um einen Lerneffekt zu erzielen? Ich entscheide mich meistens für Zweiteres. Aber da liegt man nachts oft wach im Bett.

Was bereitet Ihnen an diesem Modell noch schlaflose Nächte?

Es ist nicht intuitiv verständlich. Man muss zwischen dem Menschen und der Rolle trennen. Wir sind uns diese Trennung nicht gewöhnt. Und auch die soziale Heimat fehlt. Für die soziale Komponente, die in Firmen sehr wichtig ist, müssen wir eine Lösung finden. Es gibt ja keine eingeschworenen Teams mehr, sondern jeder Mitarbeiter hat nur Rollen in Circles.

Circles?

Ja, bei uns gibt es keine Teams. Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, ein Circle eine Gruppe von Rollen. Diese Kreise organisieren sich weitestgehend selbst: Sie definieren ihre Struktur (Rollenaufteilung) selbst und entwickeln sie weiter.

Was ist das Wichtigste bei einer Firma ohne Chef?

Dass die ehemaligen Machthaber komplett loslassen.

Das sind Sie. Haben Sie das geschafft?

Weitestgehend. Es kann sein, dass ich unterbewusst noch etwas Macht ausübe. Aber ich muss wirklich zurückstehen.

Haben Sie den gleichen Lohn wie als Geschäftsleitungs-Mitglied?

Ja.

Okay. Aber das ist ja der Jackpot. Weniger Verantwortung, nur die Rollen, die einem liegen, und gleich viel Geld.

Das ist auch für einzelne Mitarbeiter ein Problem. Aber wir kürzen eigentlich niemandem den Lohn in der Firma. Da werden wir eine Lösung finden müssen.

Funktioniert Ihr Modell auch bei noch grösseren Firmen?

Ja, es ist auch ausgelegt für ganz grosse Firmen. Unter 15 Leuten braucht es sowieso keine komplexe Führungsstruktur. Das ist auch zu teuer.

Also aus Kostengründen die vollgestopften Chefetagen eindämpfen?

Ja. So eine riesige Pyramide von Entscheidern ist bald nicht mehr finanzierbar. Die Lohnsumme, die Zeit – da geht der Mitarbeiter schnell zur Konkurrenz, wo er selber entscheiden darf.

Dieses Modell ist vielleicht bei einer IT-Firma mit vielen jungen Mitarbeitern einfacher.

Unsere Branche ist sicher Vorreiter. Aber das wird auch in den anderen Branchen kommen. Es passiert gerade sehr viel. Mich laden oft Geschäftsleitungen von KMUs ein. Auf KMU-Ebene ist das Potenzial sehr gross. Ich sage ihnen immer: Die Digitalisierung und die Generation Y (jetzt auf dem Arbeitsmarkt, 23 bis 36 Jahre alt) verändern unsere Arbeit. Da stehen die alten Organisationsstrukturen im Weg. Wir sind an einem Punkt gelangt, an dem wir ausprobieren müssen. Ich weiss auch nicht, ob das die perfekte Lösung ist.

Nicht nur KMUs holen Sie, um von Ihrer Firma ohne Chefetage zu lernen. Sie halten auch immer öfter Vorträge. Gestern an einem Anlass der Neuen Aargauer Bank. Was war Ihre Message?

Dass die Generation Y anders funktioniert und es deshalb ein anderes Anforderungsprofil braucht. Und es ist eigentlich einfach bei der Organisation anzusetzen, denn das haben die Unternehmen in der Hand. Ich wollte aufzeigen: Wenn sie es nicht tun, machen sich die jungen Leute lieber selbstständig und den KMUs fehlen die Fachkräfte. Die Leute, die sie brauchen, wollen nicht zu ihnen und die Unternehmen haben ein Problem.

Ist jetzt also gerade die Zeit für Firmen ohne Chefs?

Ich denke ja, vielleicht sind wir sogar zwei Jahre zu spät. Wir leben immer noch mit dem Modell aus Zeiten der Industrialisierung.

Man sagt, der Generation Y gehe es nicht mehr um Status und Geld. Sie wollen sich selbst verwirklichen, flexibel arbeiten. Wollen sie gar keinen Erfolg?

Also ich zähle mit meinem Jahrgang 1982 gerade noch knapp zur Generation Y. Bei den Jüngeren beobachte ich das auf jeden Fall. Ihnen ist eine sinnstiftende Arbeit viel wichtiger als Titel.

Kann es auch sein, dass diese Generation ein Problem mit Autoritäten hat?

Ich habe auch Mühe mit Autoritäten. Vor allem wenn man nicht versteht, weshalb jemand so entscheidet. Daher ja auch das «Y» für Why (Warum). Es geht ums Hinterfragen. Für mich war ein Chef am besten, wenn er mich in Ruhe gelassen hat.

Braucht es also heute keine Führungsqualitäten?

Meiner Meinung nach braucht es keine Menschen, die Verantwortung für andere übernehmen. Aber es braucht Leute, die andere fördern.