Führung

Wir-Intelligenz

«Das Auflösen von starren Strukturen ist entscheidend, um in einer sich rasch wandelnden Welt die Nase vorn zu behalten», sagt Susanne Wille und zeigt das Beispiel SRF, das auf dynamische Strukturen setzt.

«Das Auflösen von starren Strukturen ist entscheidend, um in einer sich rasch wandelnden Welt die Nase vorn zu behalten», sagt Susanne Wille und zeigt das Beispiel SRF, das auf dynamische Strukturen setzt.

Susanne Wille widmet ihre neuste Kolumne der Weisheit der Vielfalt in der modernen Welt.

Früher drückten wir Quartierkinder während der Hitparade am Sonntag-Nachmittag die Aufnahmetaste des Kassettenrekorders. Heute wird alles «gestreamt». Hätte mir damals bei «We Are the World» jemand gesagt, dass man in Zukunft Musik weder besitzen, noch mühselig aufnehmen müsse, um sie erneut zu hören, hätte ich dies nicht für möglich gehalten. Ein banales Beispiel, das zeigt, wie normal etwas Abnormales im Lauf der Zeit wird.

Meist werden wir eines radikalen Wandels ja erst später gewahr. Wenn uns bewusst wird, woher wir kommen. Das passierte mir letzthin, als ich zufällig einen meiner ehemaligen Chefs traf und mir klar wurde, wie wenig unser gemeinsamer Arbeitsalltag von damals mit dem von heute zu tun hat.

Zähle ich Ferienjobs, temporäre und feste Arbeits-Stationen zusammen, hatte ich bisher 13 Chefs. Immer war das Arbeitsverhältnis hierarchisch. Immer hatte er sein eigenes Büro. Immer war er die Kraft, die alles zusammenhielt. Auch die Arbeitswelt spiegelte die klaren Linien. Büros waren gegliedert in fixe Einheiten, fixe Organigramme, fixe Bürotische.

Natürlich gingen mit dem späteren Beruf der Journalistin immer eine hohe Gestaltungskraft, Teamarbeit und Autonomie einher. Und doch wird auch dort heute sehr viel stärker auf ad-hoc Netzwerke, auf Projektarbeit und auf dynamische Strukturen gesetzt. Einen persönlichen Arbeitsplatz habe ich schon lange nicht mehr. Ich arbeite mal im Newsroom, mal an einem Tisch eines Projektbüros für die Wahlen, mal im Zug, mal in Bern, mal in einem Wartesaal, mal zuhause. Ich brauche nichts Fixes, um mich in die Tätigkeit zu verankern. Noch radikaler war der Wandel bei den Organisationsformen und den Führungs-Strukturen. Und das ist gut so.

Denn das Auflösen von starren Strukturen ist entscheidend, um in einer sich rasch wandelnden Welt die Nase vorn zu behalten. Das predigt auch der Ökonom Tim Harford. Er ist überzeugt, wir müssen diesen Strukturverlust – er nennt ihn marketingwirksam «das Chaos» – annehmen. Nur so lernen wir, mutig zu improvisieren. Ist der Wandel schneller, müssen auch wir flexibler sein. Chaos ist demnach nichts Negatives, sondern einfach der moderne Dauerzustand von Umbrüchen.

Das gilt auch für meine Branche. Mediennutzung und Medienproduktion ändern sich. Nur, wenn wir experimentieren, uns bewegen, finden wir einen Weg, in Zukunft bestehen zu können. Wir bei SRF haben beispielsweise im November die News-Sendungsredaktionen radikal umgebaut. Silodenken ist out. Es wird vermehrt in Teams mit verschiedenen Leuten aus unterschiedlichen Einheiten zusammengearbeitet, unabhängig ihrer hierarchischen Zugehörigkeit. Führungskonzepte, die nur auf klassische Rangordnung zielen, greifen zu kurz.

Es gilt, sich auf stets wechselnde Beziehungen einzulassen. War der Kollege beim letzten Projekt noch auf der gleichen Stufe wie ich, ist er bei der nächsten Aufgabe in der Hauptverantwortung oder umgekehrt. Das gemeinsame Ziel ist wichtiger als die Weisungsbefugnis.

Die Autorin Nicole Brandes beschreibt denn auch, wie Führung künftig nur noch mit dem We-Q funktionieren würde. Aha – muss man kritisch anfügen – nach dem viel zitierten EQ aus den 90er Jahren nun also wieder ein neues Modewort, statt der Emotionalen Intelligenz nun die Wir-Intelligenz. Aber Brandes hat als Wirtschaftsfrau in zahlreichen internationalen Unternehmen Spitzenpositionen besetzt und kommt zum Schluss: Wer in der schnelllebigen Welt gut führen will, braucht die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter. Das geht nicht Top Down. Es brauche die Weisheit der Vielfalt. Sie sagt, Mitarbeitende folgen heute nur, wenn sie wollen, nicht wenn sie müssen.

We-Q, Holocracy, Diversität, Design Thinking, Agilität, laterale Führung und was es sonst noch gibt. Mich interessieren diese Begriffe – die schnell abgenutzt sind – weniger als das, was Ihnen zu Grunde liegt. Das Ziel ist nämlich überall das gleiche: In Zeiten des permanent hohen Wellengangs schlau und flink zusammen das Schiff steuern. Diese neue Welt bedeutet nicht einfach eine Entmachtung der klassischen Kapitäne, sprich Chefs. Diese sind weiterhin wichtig. Vor allem jene, die die Sinnhaftigkeit der Mission vorgeben und eine Kultur schaffen. Aber eine Führung ohne das alleinige Primat der disziplinarischen Macht im Kern. Das geht auch. Muss gehen. Denn: Nix ist fix in der modernen Welt und darum ist fix nix.

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