Kommentar

Der grosse Irrtum über Networking

Netzwerke konnten die Swissair nicht retten. Bild: Key

Netzwerke konnten die Swissair nicht retten. Bild: Key

ABB sucht einen neuen CEO. Alpiq rätselt über eine strategisch tragfähige Zukunft. General Electric streicht Stellen im Aargau. In allen drei Fällen stehen gestandene Manager am Ruder dieser Unternehmen, Manager, die glauben, sich auf ein breit gefächertes berufliches Netzwerk verlassen zu können. Vor allem, wenn sich die Lage noch stärker verdüstern sollte. Sollte man denken. Doch die Realität sieht oft ganz anders aus: «In Krisen verlieren Führungspersonen der Privatwirtschaft schnell ihre Glaubwürdigkeit», sagt Philipp Hildebrand, «sie sind dann nicht mehr Teil der Lösung.» Der ehemalige Präsident der Schweizerischen Nationalbank selbst hat den Sturz aus der Spitzenposition erlebt und reflektiert in einem eben erschienenen Buch über die Reissfestigkeit von Netzwerken.*

Eben solche Netzwerke spielen bei zwei grossen Schweizer Firmenkrisen der Nullerjahre eine entscheidende Rolle. Aber nicht unbedingt eine positive. Zumindest nicht im Fall der Swissair. Beim Scheitern der Fluggesellschaft sitzt im Jahr 2001 nämlich die Crème de la Crème des Landes im Verwaltungsrat der Fluggesellschaft. Doch als die Airline ins Trudeln gerät, verlassen beinahe alle panikartig das Gremium. Das Netzwerk – vorwiegend im bürgerlichen Milieu verankert und der FDP zuneigend – zerreisst wie von Hildebrand beschrieben rasend schnell. Die Swissair muss gegroundet werden, überlebt mit Bundesgeld noch ein halbes Jahr, bevor sie als Swiss neu startet – um drei Jahre später an die Lufthansa verkauft zu werden. Ein Fiasko auf der ganzen Linie.

Ein noch viel grösseres Debakel hätte die Schweiz 2008 erleben können. Und wurde auf wundersame Weise davon verschont. Warum? Wegen eines im Hintergrund agierenden Netzwerks. Aber nicht demjenigen, auf das sich die Wirtschaftsleute verlassen hatten.

Mitte September 2008 lässt nämlich der Bankrott des Finanzinstitutes Lehman Brothers in New York die seit einem Jahr schwelende Finanzkrise explodieren und führt zu einer Schockstarre: Keine Bank leiht der anderen noch Geld aus. Da nützen die besten Netzwerke nichts, jedem ist das eigene Hemd näher als das des besten Kollegen. Einen Tag nach dem Kollaps von Lehman wird in der Schweiz bereits – klandestin und in kleinem Kreis – die Rettungsaktion eingeleitet, die am 16. Oktober 2008 dann offiziell angekündigt wird: Die Schweizer Grossbank UBS wird durch Bund und Nationalbank mit Milliarden Schweizer Franken «stabilisiert».

Warum ging ein bestvernetztes Unternehmen wie die Swissair unter? Und warum wurde das andere, international orientiert und in der nationalen Politik kaum verankert, rasch und unkompliziert gerettet?

Der erste Grund war sicher die unterschiedliche Bedeutung der Unternehmen für die Gesamtwirtschaft: Die UBS war das, was man heute systemrelevant nennt; fliegen kann man hingegen auch problemlos mit Easyjet statt Swissair, auch wenn das emotional für viele Schweizer noch immer nicht dasselbe ist.

Der zweite Aspekt waren jedoch auch Wirken und Versagen von Netzwerken: Das bürgerlich dominierte Netz hielt in der Swissair-Krise 2001 nicht, weil Business-Netzwerke primär Schönwetter-Konstrukte sind. Geht es abwärts, will keiner mehr mit dabei sein. Oder wie es Peter Kurer, bei beiden Ereignissen in tragenden Rollen mit dabei, im neuen Buch analysiert: «So ist es mit Netzwerken, sie haben immer beide Seiten. Es gibt Leute in Netzwerken, die sind nett und unterhaltsam, da geht man gerne golfen , oder essen, aber wenn es ernst gilt, weiss man, dass da das gewünschte Know-how fehlt.»

Netzwerke sind eher Seilschaften für den Weg an der Spitze. Fällt einer, werden die Haken schnell gelöst: Der Swissair-Verwaltungsratspräsident Eric Honegger sucht sein Glück als Hotelier in Österreich, der gescheiterte Airline-Retter Mario Corti verarbeitet seinen Frust in den USA, Marcel Ospel, als CEO und Präsident verantwortlich für die Risikostrategie der UBS, ist aus dem gesellschaftlichen Leben in der Schweiz praktisch ganz verschwunden.

Die UBS-Aktion treiben denn auch nicht Wirtschafts-Netzwerke vorwärts, sondern das bescheidenere Netz der Staatsdiener: Eine Gruppe Beamter, zusammengesetzt aus Bundesverwaltung, Bankenkommission und Nationalbank, spielt über Jahre eine Rettungsaktion für Grossbanken durch – ohne wirklich zu glauben, dass der Ernstfall tatsächlich eintreten wird. Doch als sich die Krise zuspitzt, liegt ein Rettungsplan vor. Und im Unterschied zur Swissair zögert diese Gruppe nicht, dezidiert einzuschreiten, auch wenn sich die UBS-Vertreter anfänglich dagegen sperren. Und sie halten vor allem auch dicht – auch dies im Unterschied zum medialen Getöse währen der Swissair-Krise.

Mit Erfolg, wie uns die Geschichte gezeigt hat. Die UBS und mit ihr die vielen tausend Arbeitsplätze bleiben dank der Rettungsaktion der Schweiz erhalten.«Wir waren einfach gut vorbereitet», sagt Daniel Zuberbühler, damals Direktor der Bankenkommission (heute Finma). Man habe nach dem Swissair-Desaster bewusst den Chef der Eidgenössischen Finanzverwaltung beigezogen, um zu wissen, warum damals die Rettungsaktion misslungen sei. Und daraus die notwendigen Schlüsse für den eigenen Notfallplan zu ziehen. Anders gesagt: Man wollte aus der Geschichte lernen, statt sich auf das Networking der Manager zu verlassen.

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