Herr Koradi, wie haben Sie die erste Zeit erlebt als Bankchef?

Pascal Koradi: Für mich war es eine lehrreiche Zeit. Ich habe mir Zeit genommen, um mit unseren Kundinnen und Kunden zu sprechen, aber auch mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ich habe viele Kunden persönlich kennen gelernt, habe sie gefragt, ob sie mit unseren Leistungen zufrieden sind. Ich habe auch Kolleginnen und Kollegen in den 24 Niederlassungen und 7 Regionalsitzen besucht, die mit hohem Engagement bei der Sache sind und sich mit der Bank identifizieren.

Ihr Arbeitsweg hat sich stark verkürzt. Können Sie deshalb eher zu Hause sein? Oder sollen wir das eher Ihre Ehefrau fragen?

(lacht) Wenn Sie mögen. Nein, im Ernst: Die Nähe hat sicher viele Vorteile. Ich bin viel eher in der Lage, einmal kurzfristig zugunsten meiner Familie einzuspringen. Natürlich war die Einarbeitung im neuen Job mit dem Besuch der Niederlassungen und den Kunden auch verbunden mit Abendterminen. Das hat meine Familie auch gespürt.

Pascal Koradi über seinen Lohn: «600'000 Franken sind absolut gesehen ein grosser Betrag, auch wenn andere Bankchefs in vergleichbaren Banken mehr verdienen.»

Pascal Koradi über seinen Lohn: «600'000 Franken sind absolut gesehen ein grosser Betrag, auch wenn andere Bankchefs in vergleichbaren Banken mehr verdienen.»

Zu reden gab im Vorfeld ihrer Ernennung der politisch verordnete Lohndeckel von 600 000 Franken für den CEO. Werden Sie öfters darauf angesprochen?

Selbstverständlich ist das auch ein Thema. 600 000 Franken sind absolut gesehen ein grosser Betrag, auch wenn andere Bankchefs in vergleichbaren Banken mehr verdienen. In meinem Umfeld werde ich eher darauf angesprochen, dass der Betrag hoch sei, als tief.

Ihr Vorgänger äusserte Bedenken, dass es im mittleren Kader schwieriger sein werde, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu finden und dass sich Headhunter auf die Mitarbeiter stützen.

Der Bankrat und die Geschäftsleitung haben die Vorgaben umgesetzt. Sie haben auf andere Stufen wie im mittleren Kader keinen Einfluss. Mir ist es wichtig, dass die Aargauische Kantonalbank weiterhin eine attraktive Arbeitgeberin ist, die marktgerechte Löhne bezahlen kann. Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Nein, wir haben nicht mehr Mühe, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Selbstverständlich sind nicht nur pekuniäre Gründe für die Attraktivität verantwortlich: Wirklich engagierte Mitarbeiter erhält man nur, wenn andere Faktoren stimmig sind.

Sie fanden eine Bank vor, die von Rekordgewinn zu Rekordgewinn geeilt ist. Das stellen wir uns nicht einfach vor. Wie sehen Sie das?

Ich finde es ein Privileg, in eine solche Bank einzutreten und habe Respekt davor, was meine Kollegen heute und in der Vergangenheit geleistet haben. Gleichzeitig stehen wir als Bank vor Herausforderungen. Da gibt es sicher die technologischen Entwicklungen, Stichwort Digitalisierung, die neue Möglichkeiten bieten. Auch das Marktumfeld hat sich verändert: Es treten neue branchenfremde Anbieter in den Markt ein. Ich habe deshalb die ersten Monate genutzt, um an unserer Gesamtbankstrategie zu arbeiten. Dabei ist mir klar geworden, dass der Kunde noch stärker in den Vordergrund gerückt werden muss. Wir wollen uns weiterentwickeln zu einer kundenzentrierten Organisation. Wir haben das in den Mittelpunkt unserer Vision gestellt. Unser Anspruch ist es, Brücken zu bauen, zwischen den Problemstellungen unserer Kunden und den entsprechenden Lösungen.

Das tönt nach einer neuen Strategie?

Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn es sich weiter entwickelt. Selbstverständlich ist da das Thema der Strategie zentral. Die Strategie ist aber nur die Summe vom gewünschten Verhalten jedes Einzelnen. Entscheidend ist unsere Unternehmenskultur. Und die hat wirklich viele Themen fest verankert: das gegenseitige Vertrauen, der Respekt insbesondere gegenüber dem Kunden und auch die Verantwortung. Was ich zusätzlich einbringen will, sind zwei weitere Werte: die Offenheit gegenüber Neuem und die Beweglichkeit. Der Erfolg hat es an sich, dass man manchmal nicht mehr offen ist für eine neue oder bessere Idee. Gleichzeitig macht der Erfolg vielfach so satt, dass man nicht mehr beweglich ist für die Herausforderungen.

Was heisst das konkret?

Schon jetzt sind wir kundenorientiert, aber nicht kundenzentriert. Wir haben begeisterte Kunden. Doch wo wir sicher noch zulegen können, ist, dass man das Wissen über Kunden stärker innerhalb der Organisation teilen kann. Ein einfaches Beispiel: Wenn Sie an einem unserer Bancomaten Geld abheben wollen, dies aber aus irgendeinem Grund nicht funktioniert, dann sind Sie wahrscheinlich frustriert. Das wissen wir aber nicht und können Ihnen auch nicht helfen. Technologisch müssen wir es also schaffen, dass wir diese Information erhalten und Ihnen schnell helfen können. Erst dann haben Sie als Kunde wirklich ein befriedigendes Ergebnis.

Pascal Koradi: «Mir geht es um einen Kulturwandel»

Pascal Koradi: «Mir geht es um einen Kulturwandel»

Können Sie uns verraten, wie das letzte Jahr gelaufen ist?

Genaue Details kann ich Ihnen noch nicht verraten. Nur so viel: Wir werden weiterhin ein sehr gutes Resultat ausweisen. Es wird nicht an das Rekordergebnis vom 2015 herankommen. Aber das Ergebnis wird zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Sie treten ohne Krawatte auf. Was steckt dahinter?

Mir geht es um einen Kulturwandel, den wir damit zum Ausdruck bringen. Meine Geschäftsleitungsmitglieder und ich haben uns zu den neuen Werten verpflichtet und haben dies auch gegenüber unseren Mitarbeitern so kundgetan. Natürlich treten wir im Kundenkontakt weiterhin auch mit Krawatte auf.

Wie sieht es mit dem «Du» aus? Viele Firmen sind dazu übergegangen, dass das man sich in der Firma duzen soll.

Bezüglich einem verordneten «Du» bin ich skeptisch. Man soll die Mitarbeiter auch nicht vor den Kopf stossen. Wenn es auf einmal heisst: Wir sind nur noch per Du, dann finde ich das nicht gut.

Wir leben in einem Zeitalter des raschen Wandels. Das überfordert auch viele. Wie gehen Sie damit um?

Man muss aufpassen mit dieser Einschätzung zur Gegenwart. Ein Blick zurück zeigt, dass wir immer im Wandel waren. Ich kann mir vorstellen, dass das die Menschen in der ersten, zweiten und dritten industriellen Revolution auch gedacht haben, dass sich Vieles wandelt. Ich teile die Meinung, dass wir in einer vierten industriellen Revolution stecken, aber der Wandel ist Teil des Lebens und hoffentlich auch der Wirtschaft. Deshalb möchte ich das nicht überbetonen.

Sie legen Wert auf mehr Effizienz. Was heisst das konkret?

Es ist sicher die Art und Weise, wie wir unser Geschäft abwickeln. Es geht um das Thema, wie wir heute die Kontoadministration führen, wie beispielsweise die Kontoeröffnung. Hier laufen im Hintergrund Prozesse, nicht nur bei unserer Bank, die nicht bruchstellenfrei sind. Hier liegt tatsächlich einiges drin. In diesem Bereich braucht es jedoch auch Investitionen, die wir uns in den nächsten Jahren sicher leisten müssen.

Wo sehen Sie das künftige Wachstum?

Ich bin der Überzeugung, dass wir insgesamt unseren Fussabdruck im Wirtschaftsraum Aargau ausbauen können. Das ist unsere Ambition. Das gilt für den Bereich Privatkunden, das gilt auch für Firmenkunden, insbesondere für das KMU-Geschäft. Ich habe das Gefühl, dass wir hier eine grössere Rolle mit unserer neuen Strategie als Brückenbauer spielen werden.

Das wirtschaftliche Umfeld ist nicht einfach.

Wenn man schaut, wie sich die KMU in der Region seit der Aufhebung des Mindestkurses zum Euro geschlagen haben, dann darf man zuversichtlich sein. Das zeigen auch die jüngsten Arbeitsmarktdaten. Wir erwarten ja auch für das laufende Jahr wieder ein vernünftiges Wirtschaftswachstum. Es gibt also für die Unternehmen und somit auch für die Beschäftigten in der Region wieder Grund für Optimismus. Einer der entscheidenden Faktoren, der weiterhin eine Rolle spielen wird, ist, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen flexibel bleiben.

Was meinen Sie damit?

Ein gutes Beispiel ist die Übernahme von Firmenteilen von Alstom durch General Electric (GE) in Baden. Am Anfang befürchtete man einen weiterführenden Stellenabbau und einen Kahlschlag in der Produktion. Dem ist nicht so. Im Gegenteil. Wenn man schaut, welche Neuinvestitionen gemacht wurden, bin ich positiv überrascht. Dafür sind nicht zuletzt die flexiblen Rahmenbedingungen der Schweiz verantwortlich. Es ist zu hoffen, dass dies weiterhin so bleibt. Und dass die Störfaktoren, Stichwort Umsetzung der Zuwanderungsinitiative, nicht zum Nachteil für den Standort werden. Ich bin aber zuversichtlich, dass pragmatische Lösungen gefunden werden.

Stichwort Firmenkunden-Geschäft: Sie sind ja schon Marktführer in diesem Bereich.

Wir wollen und können hier eine wichtigere Rolle spielen und ich bin der Überzeugung, dass wir hier auch wachsen können. Wir werden bis 2020 deutlich zulegen. Ich messe das an der Frage, ob wir bei unseren Kunden verstärkt die Hauptbank sein können. Das heisst, die erste Ansprechpartnerin, nicht nur bei Finanzierungen, sondern auch bei Anlagefragen oder bei der Vorsorge.

Verschiedene Kantonalbanken, aber auch Regionalbanken, haben dank den neuen technologischen Möglichkeiten, Stichwort Digitalisierung, den Sprung über die Kantonsgrenze gewagt. Wie ist das bei der AKB?

Das ist nicht geplant. Wir beabsichtigen, dass wir mit der Digitalisierung unsere internen Prozesse verbessern und unseren Kundinnen und Kunden Lösungen über alle Kanäle hinweg – sei dies ein physischer Zugangspunkt oder ein digitaler Kontaktpunkt wie unsere Webportale – anbieten können.

Wie sieht es mit der Anzahl Geschäftsstellen aus? Andere Banken haben angekündigt, dass sie im ländlichen Bereich eher Filialen schliessen.

Wir werden die Zahl der Geschäftsstellen eher ausbauen als schliessen. Natürlich ändern sich die Ansprüche der Kunden auch bei der Frage, was eine Geschäftsstelle leisten soll. Ob die Filialen deshalb in fünf Jahren noch so aussehen wie heute, kann ich ihnen nicht garantieren. Wir wollen auch in diesem Bereich neue Formen ausprobieren. Wir haben den Vorteil, dass wir hinter unseren Bankschaltern nicht einfach menschliche Bankomaten haben. Sondern wir haben top ausgebildete Beraterinnen und Berater, die verschiedene Bankdienstleistungen anbieten können. Hier unterscheiden wir uns von anderen Banken.

Ihr starkes Standbein ist der Hypothekarmarkt. Hier sind in letzter Zeit verschiedene Banken, wie die Raiffeisen-Gruppe, mit dem Vorschlag vorgeprescht, dass man die starren Vorschriften lockern soll. Was halten Sie davon?

Wenn man die Eigenheimpreise in den vergangenen 16 Jahren anschaut, sind sie immer nur gestiegen. Wenn man den zeitlichen Fokus öffnet, dann sieht man, dass die Preise auf der Höhe sind, wie Ende der 90er-Jahre. Aus meiner Sicht ist die Entwicklung der Eigenheimpreise durch die wirtschaftliche Entwicklung gestützt. Seitdem der antizyklische Kapitalpuffer eingeführt wurde, haben wir eine leichte Abflachung. Insgesamt ist der Markt im Wirtschaftsraum Aargau gesund, einmal von einzelnen Hotspots abgesehen. Für uns gibt es keinen Grund, bei der Kreditprüfung die bestehenden Tragbarkeitsregeln zu ändern.

Gut gelaunt und locker: AKB-CEO Pascal Koradi beim grossen Interview mit der az.

Gut gelaunt und locker: AKB-CEO Pascal Koradi beim grossen Interview mit der az.

Ein anderes Thema sind die Negativzinsen. Auch hier gibt es Aussagen von anderen Banken, aber auch der Postfinance, dass man mittelfristig damit rechnen muss, dass Privatkunden betroffen sind.

Wir haben weder heute noch morgen die Absicht, den Privatkunden Negativzinsen zu verrechnen. Bei Firmenkunden und institutionellen Kunden, wie Pensionskassen, applizieren wir Negativzinsen. Wir haben bei Privatkunden nur Verzinsungslimiten. Ab einer bestimmten Summe, die von Kunde und Produkt abhängig ist, verzinsen wir die Guthaben nicht.

Wie sehen Sie eigentlich das Jahr aus Sicht der Anleger und Sparer? Das Börsenjahr 2016 war ja dank dem Trump-Effekt im Dezember sehr gut.

Eine Anlageempfehlung ist natürlich abhängig vom einzelnen Risikoprofil des Kunden. Wenn man die Anlageklassen anschaut, dann empfehlen wir nach wie vor eine Übergewichtung in Aktien und eine Untergewichtung in Zinspapieren, sprich Obligationen wie Staatsanleihen. Insbesondere bei Schweizer Aktien sehen wir noch Potenzial. Wenig Luft nach oben haben Aktien in den USA. Skeptisch sind wir bezüglich Schwellenländern.

Der Regierungsrat hat Ende 2016 eine neue Eigentümerstrategie formuliert, die klare Aussagen bezüglich Eigenmittel, Wachstum und Gewinn enthält. Wie stehen Sie dazu?

Es ist die Strategie des Eigentümers, vertreten durch den Regierungsrat. Wir sind zufrieden, dass wir in diesem Prozess angehört wurden. Das ist ein Zeichen des gegenseitigen Vertrauens. Für uns ist hilfreich, dass damit Klarheit geschaffen wurde. Wenn Sie die finanziellen Ziele anschauen, dann kann ich diese Grössen nachvollziehen. Dem haben wir uns zu stellen.

Es gibt Stimmen, die eine Teilprivatisierung der AKB wieder politisch aufs Tapet bringen wollen. Was sagen Sie dazu?

Der Entscheid, ob und wann die Diskussionen um eine Rechtsformänderung und/oder Privatisierung der AKB im Kanton Aargau wieder aufgenommen wird, obliegt der Politik. Die AKB steht den Diskussionen um die Beibehaltung oder eine allfällige Änderung der Eigentumsverhältnisse, beispielsweise eine Rechtsformänderung oder eine Teil-/
Ganzprivatisierung, offen gegenüber. Unsere Aufgabe ist es, das Unternehmen so zu führen, dass eine Privatisierung als Option für die Politik und damit auch für den Eigentümer möglich ist.