Interview

Migros-Aare-Chef zur Coronakrise und warum kleine Filialen plötzlich beliebter sind als die grossen Läden

Migros-Aare-Boss Anton Gäumann vor der Grossbaustelle für die Logistikplattform 2030 in Schönbühl. Die Grossprojekte haben unter Corona kaum gelitten, die Umsätze dagegen stark.

Migros-Aare-Boss Anton Gäumann vor der Grossbaustelle für die Logistikplattform 2030 in Schönbühl. Die Grossprojekte haben unter Corona kaum gelitten, die Umsätze dagegen stark.

Anton Gäumann, Chef der Migros Aare, erzählt, wie Corona den Migros-Alltag auf den Kopf gestellt hat. Trotz grosser Zuwächse in gewissen Bereichen resultieren in ­anderen gewaltige Einbussen. Die Migros wird sparen müssen. Aber wo?

Trübe Wolken am Himmel, gedämpfte Stimmung im Land. Das Coronavirus lähmt die Schweiz noch immer. Aber Anton Gäumann lässt sich die Laune nicht verderben. Mit breitem Lachen und grossen Schritten geht er voraus. Das Ziel: die Baustelle der Logistikplattform 2030 in Schönbühl direkt beim Shoppyland. Es wird eine der grössten Plattformen ihrer Art im Land. Während der Fotograf sich vorbereitet, plaudert der Geschäftsleiter der Migros Aare mit einem Bauarbeiter. Anzug neben Überhose. Auf Augenhöhe. Gäumann, ein Mann ohne Berührungsängste. Derzeit – wohl gemerkt – mit dem bundesrätlich verordneten Abstand.

Sie sind jemand, der den Kontakt zum Geschehen und den Leuten braucht. Fiel es Ihnen schwer, auf Abstand zu gehen?

Anton Gäumann: Nein, das nicht. Aber der Kontakt zu den Menschen… Sie haben das richtig gesehen, ich spreche mit den Menschen am liebsten direkt. Das war jetzt nur eingeschränkt möglich. Eine Videokonferenz ziehe ich der rein schriftlichen Kommunikation via E-Mail aber immer noch klar vor. Ich hatte weniger Probleme mit der Umstellung, ich war ja auch noch viel unterwegs. Aber für unsere Leute im Homeoffice war das anders.

Haben die sich nicht gefreut, zuhause arbeiten zu können?

Anfänglich vielleicht schon. Die ersten zwei Wochen kommt ja auch viel Neues. Vor allem im technischen Bereich. Aber nach vier, fünf Wochen fehlt dann irgendwann schon auch der persönliche Kontakt.

Wie hat das Virus Ihren Alltag sonst noch verändert?

Wir haben sehr früh in den Krisenmodus gewechselt und Ende Februar den Krisenstab einberufen. Anfänglich haben wir uns noch physisch getroffen, aber je länger, desto dezentraler wurde es. Das ist für die Migros nichts Neues.

Wie meinen Sie das?

Unser Wirtschaftsgebiet ist sehr gross und Homeoffice gab es bei uns schon lange. Das geht in der Betriebszentrale auch sehr gut, sei es in der Buchhaltung oder in der Personalabteilung. Selbst die Telefonzentrale arbeitet zurzeit von daheim. Aber der ganze Verkauf läuft halt vor allem physisch ab, genauso wie die Logistik.

Waren Sie selbst weniger im Büro?

Ich habe ein paar Konferenzen von daheim aus gehalten. Aber ich war jeden Tag entweder hier in Schönbühl, in einer unserer Filialen oder in der Logistik. Um vor Ort zu sehen, wo die Herausforderungen liegen und um darauf reagieren zu können.

Sie sind verantwortlich für 12000 Mitarbeitende. Hatten Sie schlaf­lose Nächte?

Es war eine enorm intensive Zeit, die uns viel Kopfzerbrechen bereitete. Für uns stand von Anfang an im Vordergrund, wie wir den Betrieb aufrecht­erhalten können. Es ging darum, den Leuten an der Front möglichst den Rücken freizuhalten, damit sie arbeiten können. Die Solidarität war gewaltig, wir hatten in Spitzenzeiten rund 4000 Leute aus Fachmärkten, Gastronomie oder Freizeit und Bildung, die bei uns in den Supermärkten aushalfen. Das hat uns zusammengeschweisst.

Spürten Sie diese Solidarität auch in anderen Unternehmensbereichen?

Nehmen wir den Transport. Da sind uns zum einen die Behörden entgegengekommen mit Lockerungen für Nachttransporte und der Aufhebung der Sonntagsverbote für Lebensmitteltransporte. Zum anderen haben wir zum Beispiel zusätzliche Chauffeure eingestellt, die in Kurzarbeit waren, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Die konnten zwar alle fahren, aber ein Sattelschlepper ist doch etwas anderes als ein Car. Also wurden sie geschult und dann in die Flotte integriert. ­

Was war für Sie die grösste Herausforderung?

Corona ist das Aussergewöhnlichste, das ich in meiner gesamten Karriere erlebt habe. Die mit Abstand grösste Herausforderung. Ich habe gelernt, mit Unsicherheiten zu leben. Aber speziell an Corona ist, dass es kein kalkulierbares Ende gibt. Wir haben keine Planungssicherheit und müssen unseren Mitarbeitenden dennoch Sicherheit vermitteln. Das ist ein grosser, manchmal schwieriger Spagat.

Wie hat sich das Virus auf Ihr Geschäft ausgewirkt?

Sehr unterschiedlich. Das Kundenverhalten hat sich komplett verändert. In einer ersten Phase legten die Leute Vorräte an, danach wuchs die Nachfrage nach Frischprodukten. Auch weil viel mehr zuhause gekocht wird. Auch kauften die Leute anders ein. Kaum jemand kam mit dem öffentlichen Verkehr, man mied längere Anfahrten. Das hat dazu geführt, dass sich der Umsatz in grossen Filialen zum Teil um mehr als die Hälfte reduzierte, während er in den kleinen Läden, die nahe am Wohnort der Leute sind, deutlich zunahm. Auch im Laden verhielten sich die Menschen anders.

Inwiefern?

Wir stellten fest, dass am Abend kaum jemand einkaufte. Man wollte sich einfach schnell versorgen. In den Laden, einkaufen, wieder raus. Das war früher anders, da nahm man sich Zeit, um sich inspirieren zu lassen.

Wie hat sich das alles auf die ­Geschäftszahlen ausgewirkt?

Wir rechnen derzeit damit, dass wir über alle Geschäftsbereiche hinweg zwischen 20 und 30 Prozent weniger Umsatz gemacht haben als budgetiert.

Und das obschon die Nachfrage gestiegen ist und der Online-Handel florierte?

Ja. Wir haben in vielen Filialen mehr verkauft als sonst, aber in gewissen auch deutlich weniger. Im Online-Lebensmittelshop My Migros verzeichneten wir einen doppelt so grossen Umsatz wie bisher. Und bei den Fachmärkten, wo wir eine Live-Videoberatung einführten, stiegen die Umsätze um das Fünf-, zum Teil sogar um das Zehn­fache. Aber das Online-Business hat trotz allem den stationären Ausfall nicht kompensieren können.

Wie gross ist die wirtschaftliche Herausforderung für die Migros?

Die Liquidität ist für uns kein Problem. Daher haben wir auch keine Kredite des Bundes beansprucht. Aber wir haben für einen Teil unserer Mitarbeitenden ab Ende April Kurzarbeit eingegeben. Dies insbesondere für die vielen Kleinpensen von Lehrpersonen der Klubschule und Freizeitanlagen, vereinzelt auch für Mitarbeitende in der Gastronomie. Dabei übernimmt die Migros die 20 Prozent Lohnausfall, die nicht durch die Kurzarbeitsentschädigung gedeckt sind.

Ihre Umsätze sind eingebrochen. Müssen die Gemeinden mit Steuerausfällen rechnen?

Wir möchten berechenbar bleiben, was die Steuern anbelangt. Auch in Zukunft. Wir müssen jetzt einfach abwarten, wie sich alles entwickelt. Wir werden Massnahmen ergreifen müssen, damit wir unser Ergebnis mit diesen Mehraufwänden und Mindereinnahmen im Lot halten können. Aber es ist zu früh, um konkreter zu werden.

Erst im Herbst 2019 haben Sie ein Sparprogramm und die Streichung von 300 Stellen angekündigt. Werden weitere folgen?

Eine Konsequenz von Corona ist, dass wir das Sparprogramm schneller durchziehen. Anstatt Ende Jahr werden die Projekte schon Mitte Jahr abgeschlossen sein. Auch weil wir noch Dinge lancieren wollen, für welche es wieder Leute braucht.

Das tönt ganz so, als würden Sie weitere Digitalisierungsschritte anpeilen. Oder täuscht das?

Wir haben mit der Live-Videoberatung und der Wiederaufnahme des Lieferdiensts Amigos gezeigt, dass wir schnell reagieren können. Wir werden auch andere Projekte im digitalen Bereich vorantreiben. Denn der Onlinehandel hat in den letzten Wochen exorbitant zugenommen. Natürlich wird das wieder zurückgehen, aber niemals auf das gleiche Niveau wie vor Corona.

Sparpotenzial böte sich bei einem der Sorgenkinder, der Klubschule.

Ich weiss nicht, wie sich die Bildungssituation entwickelt. Es wird sich zeigen, wie schnell wieder eine Nachfrage da ist. Aber wir müssen uns auf jeden Fall damit auseinandersetzen, dass sich die Bedürfnisse verändern, dass gerade hier vieles digital werden wird.

Corona hat unseren Alltag auf den Kopf gestellt. Heute machen wir einen weiteren Schritt Richtung Normalität. Die Fachmärkte öffnen. Wer zählt denn jetzt die Leute in den Supermärkten?

Wir haben ab heute in allen Supermärkten der Region ein elektronisches Zählsystem, bei dem Sensoren das Zählen übernehmen. Das haben wir in den letzten Tagen in Schönbühl getestet und verfeinert. Damit nicht beispielsweise die Stängelchen des Einkaufswagens gezählt werden, sondern eben wirklich nur Menschen.

Wie hat das Virus Ihre Grossprojekte, zum Beispiel das Tivoli-Garten in Spreitenbach, beeinflusst?

Nicht gross. Auch wenn wir uns bei allen Projekten gefragt haben, was das Virus für das konkrete Projekt bedeutet. Auch bei Umbauprojekten. Die Grossprojekte sind kaum betroffen vom Virus, kleinere wie den Umbau der Filiale Baden City haben wir nach hinten verschoben.

Als wäre das Virus nicht genug, rücken Ihnen auch die Discounter auf die Pelle. Sie drängen immer mehr in die Stadtzentren, bald auch in die Bahnhöfe.

Früher oder später wird das wohl so sein. Es wäre die logische Konsequenz. Denn die «grünen Flecken» gehen den Discountern in der Schweiz langsam aus. Sie brauchen neue Lösungen. Aber das ist kein einfacher Weg. In den städtischen Zentren ist alles komplexer, nehmen Sie bloss die deutlich aufwendigeren Baugesuche. Da gibt es keine Standardlösungen mehr wie bei den normierten Discounter-Bauten ausserhalb der Zentren.

Wenn wir bei den Bahnhöfen sind. Die Bahnhofsfiliale in Aarau läuft schlecht. Was muss man ändern?

Vor allem der Eingangsbereich ist dort nicht optimal, da er von den Pendlerströmen abgeschnitten ist. Zwar haben es die Bahnhoffilialen derzeit überall schwer, aber das macht die Situation in Aarau noch spezieller. Im Gegensatz zu hochfrequentierten Geschäften funktioniert Take-away hier nicht. Aber um auf dem Heimweg noch einzukaufen ist die Filiale perfekt. Diese Fakten muss man in die Entwicklung einbeziehen.

Wegen Corona mussten viele Kulturveranstaltungen abgesagt werden. Künstlerinnen und Künstler haben Existenzängste. Was passiert in dieser Situation mit dem Migros-Kulturprozent?

Wir brauchen das Geld für unsere langjährigen Partner. Wir haben von niemandem Geld zurückgefordert, der einen Anlass nicht durchführen konnte. Weder von Festivals noch von den Veranstaltern der Museumsnacht in Bern. Es geht darum, dass der Konkurs verhindert werden kann. Wir schauen, dass sie genügend Schnauf haben, indem wir helfen, ihre Liquidität sicherzustellen. Das machen wir übrigens auch bei den Volksläufen so, wo viele Teilnehmer ihre Gelder zurückforderten, die Veranstalter aber trotzdem laufende Kosten zu decken haben.

Sind Sie auch so kulant mit den Mietern in den Shoppingcentern? Gibt es für sie einen Mieterlass?

Wir sind auf jeden Fall mit all unseren Mietern in Kontakt und am Verhandeln bezüglich eines Mieterlasses. Als Sofortmassnahme haben wir die Mieten von drei Monaten bis September gestundet. Bei Härtefällen, vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen, suchen wir Lösungen, damit sie keinen Konkurs anmelden müssen.

Wie beurteilen Sie die Arbeit des Bundesrates in dieser Krise?

Die Behörden im Allgemeinen und der Bundesrat im Speziellen haben in meinen Augen einen ausgezeichneten Job gemacht. Sie haben konsequent und zugleich mit Weitsicht agiert. Auch jetzt bei der Öffnung. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir gut beraten sind, nichts zu forcieren, wenn wir nicht eine zweite Welle riskieren wollen.

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