Man gäbe Edwin Somm seine 80 Jahre nicht. Vif, präzis und perfekt vorbereitet erzählt der ehemalige Top-Manager beim zweieinhalbstündigen Treffen in Baden, wie genau die Fusion von BBC und Asea zur ABB Anfang 1988 zustande kam. Wer welche Fehler begangen hat. Und warum die BBC auch ohne diese nicht eigenständig hätte überleben können.

Herr Somm, wie haben Sie im August 1987 von der Fusion erfahren?

Edwin Somm: Wie alle anderen Mitarbeiter: per Communiqué der Unternehmensleitung. Nur ganz wenige Personen hatten an den geheimen Verhandlungen mit Asea teilgenommen, ich war nicht involviert. Für mich war es delikat: Ohne dass ich etwas geahnt hatte, steckte ich zu dem Zeitpunkt mit meinem Geschäftsbereich Power Generation, also dem Kraftwerksbau, selber in Kooperationsverhandlungen mit der italienischen Ansaldo. Natürlich musste ich diese Gespräche sofort abbrechen. Sie waren obsolet.

Wie reagierten die BBC-Mitarbeiter?

Verschieden. Die einen waren erleichtert, weil sie wussten, was der damalige Asea-Chef Percy Barnevik zu leisten vermochte. Ihm ging in der Branche ein exzellenter Ruf voraus. Andere stellten fast etwas gekränkt fest: «Das hätten wir auch ohne die Schweden stemmen können!»

Das «Badener Tagblatt» schrieb damals: «Vernunftehe und etwas Liebe führen zu Asea Brown Boveri.»

Das trifft die Sache nur halb: Von gegenseitiger Zuneigung war wenig zu spüren. Wenn überhaupt, dann eher auf Seite der Schweden. Aus Sicht der Asea war die BBC der allerbeste, nein, der einzige Partner, mit dem sie ins Geschäft kommen konnten. Siemens, der deutsche Gigant, wäre nie auf eine Fusion mit den Schweden eingetreten, während die AEG, ein anderer möglicher Partner, damals bereits mit gravierenden Schwierigkeiten kämpfte, die bald den Untergang herbeiführten. General Electric schliesslich, der amerikanische Marktführer, überragte die Asea bei weitem und kam ebenfalls nicht infrage. Wenn man die Sache rational betrachtet, dann war die Fusion auch für die BBC der richtige Entscheid. Asea wurde kommerziell viel besser geführt, davon konnte die BBC profitieren.

Hätte die BBC mit einem besseren Management eigenständig überlebt?

Nein. Der Zusammenschluss erwies sich als unabdingbar. Die Vision stimmte. Doch die BBC befand sich damals in einem denkbar miserablen Zustand. Wir hätten zuwarten sollen. Bevor wir überhaupt an eine Fusion dachten, hätten wir die BBC mit einer Rosskur erneuern sollen. Dann wäre man als gleichberechtigter, sanierter Partner in die Verhandlungen eingestiegen.

Warum hätte die BBC nicht eigenständig bleiben können?

Zwischen 1974 und 1980 war der Markt für die Stromversorgung um 40 Prozent des vorherigen Volumens eingebrochen. Das sind atemberaubende Dimensionen: Es wurde sehr eng in unserer Branche und eine Konsolidierung drängte sich auf. Wer unter solchen Umständen nicht auf eine kritische Grösse kommt, sinkt rasch zum Übernahmekandidaten ab.

Es ranken sich viele Legenden um die Fusion. Eine davon lautet: Die BBC hätte nicht fusionieren müssen, wäre der Führung aufgefallen, dass sie mit Ihnen ein grosses Management-Talent in den eigenen Reihen aufwies.

Noch einmal: Die Fusion war richtig und visionär - die einzigen Fragen, die uns zu beschäftigen haben, heissen: wann, in welcher Verfassung und zu welchem Preis? Dieser fiel für die BBC ohne Zweifel sehr ungünstig aus, wir schlossen uns unter Wert mit der Asea zusammen. Die BBC war eine formidable Firma. Ein schweizerischer Apple-Konzern.

Warum?

Technologisch gehörten wir praktisch seit der Gründung zur Weltspitze - dank einem Genie wie Charles Brown, der in der Entwicklung von Turbinen und Generatoren Ähnliches vollbracht hatte wie Steve Jobs in unserer Epoche bei der Erfindung des PC. Auf Brown folgten unzählige brillante Ingenieure, welche die Reputation der BBC festigten. Noch heute, man stelle sich das vor, leben die ABB und die Alstom Kraftwerke zu einem bedeutenden Teil von der Technologie der alten BBC. Hinzu kam, dass die BBC es sehr früh verstand, eigene, tüchtige Facharbeiter heranzuziehen. Schon 1891, also im Gründungsjahr, baute die Firma eine Werkstatt-Ausbildung auf; 1971 errichteten wir eine eigene Techniker-Schule. Wenn die Amerikaner heute das schweizerische Berufsbildungs-System bewundern und nachahmen wollen: Die BBC hat einen grossen Anteil daran, dass wir hier anderen etwas beibringen können.

Wie brachte es die BBC fertig, sich technologisch an der Weltspitze zu halten?

Der Forschung kam eine überragende Bedeutung zu. Jährlich investierten wir rund zehn Prozent des Umsatzes in diese Tätigkeiten, was im Vergleich zu den übrigen Konkurrenten enorm war. In verschiedenen Ländern unterhielten wir Forschungszentren, das Wichtigste eröffnete die BBC 1973 in Baden-Dättwil. Überdies pflegte die BBC eine sehr enge Beziehung zur ETH Zürich, die uns so ohne zu fragen stets die begabtesten Ingenieure eines Jahrgangs zuhielt. Viele Forschungsvorhaben unternahm man mit ETH-Professoren gemeinsam. Und die Anstrengungen zahlten sich aus: Als erste Firma der Welt simulierte die BBC zum Beispiel den Betrieb von grossen Maschinen anhand kleiner Modelle. Das war eine beispiellose Errungenschaft, weil wir so die Entwicklungskosten stark reduzieren konnten. Da die BBC als forschungsintensiv galt, zogen wir die besten Ingenieure Europas an.

Mit hohen Salären?

Nein. Nach dem Studium hätte ich als junger ETH-Ingenieur bei einer kleinen Firma mit 1250 Franken pro Monat anfangen können. Als ich mich bei der BBC vorstellte und nach dem Lohn fragte, hiess es: 750 Franken. Trotzdem sagte ich zu.

Warum?

Weil mich die Firma beeindruckte. Beim Vorstellungsgespräch unterhielt man sich zwei Stunden lang nur über Zukunfts-Technologie - das begeisterte mich. Was die Unternehmenskultur zudem auszeichnete: Es herrschte eine souveräne Fehlertoleranz. Man liess uns Ingenieure und Techniker machen. Ich erinnere mich, wie ich einst mit meinem Freund Fred Hohn unseren damaligen Konzernchef Piero Hummel davon überzeugen wollte, in Westinghouse-Anlagen BBC-Rotoren einzubauen. «Ihr seid ja vollkommen verrückt geworden!», rief Hummel aus, selbst ein ausgezeichneter Ingenieur. Er fragte, er forschte nach, er verhörte uns erbarmungslos, er löcherte uns. Auf einmal sagte er gar nichts mehr. Er schwieg unheimlich lange und dann plötzlich: «Gut, ich vertraue Euch. Macht das Geschäft!» Es wurde ein Erfolg.

Wie kam es, dass eine solche Firma reif für die Fusion wurde? Was lief schief?

Der Triumph der Techniker hatte eine Kehrseite: Das Geschäftliche, das Kommerzielle spielte eine zu untergeordnete Rolle. BBC war ein Reich der Ingenieure, Betriebswirtschaftler hatten hier wenig zu sagen. Zudem bot die Firma kaum eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung an. Es interessierte die technische Raffinesse mehr als die Rentabilität. Dass man diese Maschinen auch zu einem guten Preis verkaufen musste: Es ging fast vergessen.

Kein Manager erkannte das?

Leider hatte sich die BBC seit den Siebzigerjahren eher schwache, wenn nicht überforderte Verwaltungsratspräsidenten geleistet. Das Management konnte frei schalten und walten. Wie anders war das vorher gewesen! Den BBC-Verwaltungsrat hatten bis 1970 stets echte Industrielle geführt, der letzte war Max Schmidheiny, ein Unternehmer durch und durch. Aus Prestigegründen wollte er als seinen Nachfolger den ehemaligen Bundesrat Hans Schaffner als BBC-Präsidenten installieren. Zwar scheiterte dies schon an der Generalversammlung, weil ein Arbeitnehmer-Vertreter es wagte, Schaffner infrage zu stellen.

Das reichte, um den Bundesrat zu verhindern?

Der hohe Bundesrat empfand dies als Majestätsbeleidigung und zog seine Kandidatur zurück - was Schmidheiny völlig unvorbereitet traf. Er hatte sich keine Alternative überlegt. In der Not, ohne lange nachzudenken, machte man Franz Luterbacher zum Präsidenten, einen vornehmen, ehrlichen Berner Fürsprecher, der aber vom Geschäft der BBC überhaupt nichts verstand. Auf ihn folgte 1985 - wieder aus Prestigeüberlegungen - Fritz Leutwiler. Dieser war zwar ein exzellenter Nationalbank-Präsident gewesen, über die Industrie wusste er aber ebenso wenig Bescheid. Die Geschichte wiederholte sich bis zum bitteren Ende: Leutwiler selbst wählte 1991 als seinen Nachfolger David de Pury, einen höchst angesehenen, tüchtigen Handelsdiplomaten, aber einen Mann ohne jede unternehmerische Erfahrung. Das führte dazu, dass der CEO tun und lassen konnte, wie es ihm beliebte. Das bekam der Firma nicht gut.

Was machte Fritz Leutwiler falsch?

Es gelang ihm nicht, die Konzernleitung dazu zu bewegen, unsere Strukturen sofort zu vereinfachen und auf bessere Ergebnisse auszurichten - die Asea war uns in dieser Hinsicht weit voraus, weil sich Percy Barnevik, der damalige CEO der Asea, lange vor der Fusion darum gekümmert hatte. Die BBC war horizontal organisiert, wie das früher überall verbreitet war, das heisst: Man führte Direktionsbereiche für den Verkauf, die Technik, die Fabrikation, die Montage oder den Einkauf. Kein Direktor war für den gesamten Prozess eines Produktes verantwortlich. Ob er rentabel wirtschaftete oder Verluste schrieb: Er merkte es gar nicht! Auf rund 30 Prozent der Kosten eines Produktes hatte er gar keinen Einfluss. So konnten die Direktoren nie zu Unternehmern werden. Wenn die BBC zum Beispiel eine Turbine herstellte, dann waren wir im Geschäftsbereich Kraftwerke zwar für die Entwicklungs- und Konstruktionskosten selber verantwortlich, nicht aber für die Fabrikation. Ohne dass wir sie bestimmen konnten, wurden uns diese Kosten einfach zugeteilt. Schon 1981 hatte ich deshalb sogenannte Profit Center gefordert, wo jeder Geschäftsbereich wie ein Unternehmen für sich selbst funktionierte - stiess aber auf taube Ohren. Erst Anfang 1988 setzten ich und meine Leute im Kraftwerksbereich uns durch.

Zu spät: Die Fusion wurde 1987 angekündigt. Was war der unmittelbare Auslöser?

Ohne Fritz Leutwiler zu nahe treten zu wollen: Für ihn bedeutete die Fusion eine Flucht nach vorn, einen Ausweg aus einer verzweifelten Situation. Hellsichtig, wie er war, hatte er bald realisiert, dass er nicht in der Lage sein würde, die BBC zu sanieren. Es fehlte ihm die industrielle Erfahrung, er kannte den Markt nicht, er hatte wenig Gespür für die Leute, die er brauchte. Barnevik dagegen war einer der fähigsten Manager seiner Generation, weltweit - ein ausgebuffter Kenner der Branche, ein schlauer Fuchs; bald stellte er sich als der eigentliche Mastermind der Fusion heraus. 1980 hatte er die operative Führung der Asea übernommen, die er damals in einem viel bedenklicheren Zustand vorfand, als es die BBC je war, doch Barnevik stellte die Firma auf den Kopf und verlieh ihr neuen Glanz. Wie krisenerprobt seine Leute waren, spürten wir rasch: Als die Fusion vollzogen war, flog er mit einem eingeschworenen Team von bewährten Mitarbeitern in Zürich ein. Dem konnten die BBC-Leute wenig entgegensetzen. Hätten wir früher vom Beispiel der Asea gelernt, wäre die BBC in einer ungleich besseren Verfassung gewesen, und wir hätten auf Augenhöhe mit den Schweden über eine Fusion verhandelt.

Wurde die BBC also unter Wert verkauft?

Eindeutig. Für mich ist es heute noch unverständlich, weshalb bei der Fusion einzig der aktuelle Börsenwert als Berechnungsgrundlage berücksichtigt wurde. Damals befand sich die BBC in der Gunst der Anleger an einem Tiefpunkt, Asea dagegen am Höchstpunkt. Aber die Anleger schätzen den Wert einer Firma nicht immer korrekt ein. Es hatte etwas Willkürliches, weil alle übrigen Aktivposten, die die BBC einbrachte, unbeachtet blieben: Im Gegensatz zur fast rein skandinavischen Asea verfügte die BBC über ein globales Vertriebs- und Produktionsnetz. Ebenso bewegte sich unsere Forschung auf einem ganz anderen Niveau als jene der Asea. Diese Vorzüge wurden mit keinem Rappen bewertet. Der heimliche Riese BBC schlief. Was die Asea auszeichnete, war ihr betriebswirtschaftlich gut trainiertes Management, das sich konsequent an Rentabilität und Markt orientierte, das machte sie überlegen. In den Verhandlungen spielten Barnevik und seine Leute die BBC schlicht an die Wand. Darauf waren die BBC-Leute um Fritz Leutwiler nicht vorbereitet. Die BBC wies nicht einmal ein vernünftiges Organigramm auf ...

Wie kommen Sie zum Schluss, dass die Fusion dennoch angezeigt war?

Beide Unternehmen benötigten mehr Volumen, damit die hohen Forschungskosten in einem vernünftigen Verhältnis zum Umsatz standen. Im Vergleich zur BBC wurde der neue Konzern perfekt geführt. Zuvor waren Neuerungen schier ein Ding der Unmöglichkeit gewesen. Ein Beispiel: Als es einmal darum ging, eine Schweissfabrik in Oerlikon zu schliessen und nach Portugal zu verlagern, zitierte man mich, damals Chef der Stromerzeugung, vor die Konzernleitung. Die Herren drangen in mich: «Wie viele Mitarbeiter sind betroffen?» - «300.» - «Erfährt die Presse davon?» - «Natürlich!» Und schon war die Diskussion abgeschlossen.

Die Konzernleitung kümmerte sich um die Mitarbeiter!

Nein. Angst vor harten Eingriffen hielt sie davon ab. Es war grotesk: In der Illusion, etwas Gutes zu tun, machten sie es nur schlimmer. Man vergeudete wertvolle Zeit, was nach der Fusion viel brutalere Einschnitte erforderlich machte. In der BBC kam der Sozialpartnerschaft stets ein hoher Stellenwert zu, den auch ich pflegte. Daran lag es nicht. Wenn betriebswirtschaftlich notwendige Schritte anstanden, konnte ich meist auf das Verständnis der Arbeiterschaft bauen.

Barnevik gilt heute als Vater der Abzocker. Sie sprechen auffallend positiv von ihm.

Als die neue Firma im Januar 1988 offiziell entstanden war, rief Barnevik das gesamte Management nach Cannes. In einer langen Rede präsentierte er uns seine Vision: «Wir wollen in der Stromversorgung, der Automatisierung von Industrieprozessen und im Bahnverkehr unter die weltweit ersten drei vorstossen. Wir denken global und handeln lokal!» Er brannte ein Feuerwerk ab, wie wir von der BBC es noch nie bei einem CEO erlebt hatten. Ein Charismatiker, ein blitzschneller Denker und ein Ökonom, der erstaunlich viel von Technik begriff - Barnevik vermochte uns alle zu begeistern und für die Fusion zu gewinnen, was in diesen ersten Jahren entscheidend war. Alles ging sehr schnell, die Firma wuchs und bald zählten wir zu den weltweit Grössten unserer Branche.

Sie waren kein Schwede, trotzdem stiegen Sie unter ihm auf.

Es trifft zu: Barnevik neigte dazu, vor allem auf seine Vertrauten aus Västeras zu setzen - eine Schwäche, die sich als besonders fatal erwies, als er Göran Lindahl als seinen Nachfolger bestimmte. Doch mir erging es gut mit ihm. Im Oktober 1987 teilte mir Barnevik an einem Essen im «Du Parc» Baden mit, dass ich die ABB Schweiz führen sollte. «Das dauert ja nur drei Jahre», sagte er beiläufig. «Wie meinst du das?», fragte ich. «Du hast drei Jahre Zeit» - und fügte nichts weiter hinzu. Was mir erst hinterher bewusst wurde: Er ging damals davon aus, dass die ABB Schweiz ohnehin geschlossen werden müsste. Er hatte mich als Liquidator vorgesehen! Bevor ich zusagte, stellte ich eine einzige Bedingung: «Ich bin als Länderchef für das volle Ergebnis und die Bilanz meiner Gesellschaft verantwortlich.» - «Natürlich!», und er führte dies sofort für alle Ländergesellschaften ein.

Also ein Himmelfahrtskommando. Ergriff Sie keine Angst?

Dazu fehlte die Zeit. Ohne Verzug bildete ich mein Team und wir arbeiteten Tag und Nacht an neuen Businessplänen. Wenn sich Barneviks Qualitäten je bewährten, dann jetzt: Unser Plan sah vor, dass wir rasch 2500 Arbeitsplätze in Baden abzubauen hatten. Ein gigantisches Unterfangen in einer Region, die mit der BBC seit hundert Jahren so verschmolzen war. In fast jeder Schulklasse, der meine Kinder angehörten, sassen fünf, sechs Kinder, deren Väter bei der BBC arbeiteten. Unser Sanierungsplan löste verbissenen Widerstand aus, bei der alten BBC-Garde sowieso, aber auch bei Politikern und in der Presse. Es hagelte Proteste. Auch mir, der seit 1960 für die BBC tätig gewesen war, fuhr dieser Abbau in die Knochen. In schlaflosen Nächten fragte ich mich, ob wir alles richtig beurteilt hatten? War es nötig? Manche verloren die Nerven. Viele befürchteten, wir hätten keine Chance - nur Barnevik unterstützte mich, von Anfang bis zum Schluss.

Warum wurde die ABB Schweiz nach drei Jahren nicht geschlossen?

Weil ich die BBC so gut kannte, war mir bewusst, was in dieser Firma verborgen lag. Mit ein paar wenigen, aber scharfen Schliffen liess sich dieser rohe Diamant wieder zum Funkeln bringen. Auf Tempo und Konsequenz kam es an: Zu praktisch allen meinen Reformvorschlägen, die früher abgeblockt wurden, sagte Barnevik bloss: «Go ahead!» Wir starteten 1988 mit 160 Millionen Verlust. Bereits 1989 schrieben wir wieder 149 Millionen Gewinn. Danach ging es nur mehr in eine Richtung: aufwärts. Wir erwirtschafteten mit 6 Prozent der Mitarbeiter 11 Prozent des Konzernumsatzes, investierten 19 Prozent in die Forschung und erzielten 39 Prozent des Nettoeinkommens der gesamten ABB!

Die ABB Schweiz stieg zur stärksten Ländergesellschaft auf.

Sie zählte zu den rentabelsten. Finnland und die Schweiz wechselten sich jeweils ab. Das schafften wir nur dank einer sehr engagierten, loyalen Belegschaft und einem glänzenden Führungsteam. Ich kann es nicht oft genug betonen: Es war nicht alles mein Verdienst. Manche in Deutschland oder in Schweden dachten, der Somm habe den Verstand verloren, als bekannt wurde, dass ich trotz Sanierung weiterhin 100 Millionen für die Ausbildung von 1000 Lehrlingen und die Weiterbildung unserer Leute einsetzte - man hielt das für Unsinn. Barnevik aber liess sich von mir überzeugen: «Ich kann diese 100 Millionen ohne weiteres einsparen», sagte ich ihm, «doch in fünf Jahren habe ich keine Mitarbeiter mehr.» Das erledigte die Debatte. ABB Schweiz bildete weiterhin 1000 Lehrlinge aus - und übertraf bald die Ergebnisse von ABB Deutschland und ABB Schweden spielend. Nach drei Jahren redete niemand mehr davon, den Standort Schweiz aufzugeben - was einige in Mannheim oder Västeras insgeheim wohl erhofft hatten.

Sie waren ein mächtiger Länderchef. In der heutigen Organisation der ABB haben diese nicht mehr viel zu sagen.

Das ist leider so. Heute würde ich nicht mehr Länderchef werden wollen. Das ist nicht sehr spannend. Es wurde viel zu viel zentralisiert. Die Spartenchefs entscheiden alles.

Barnevik schuf zuerst ein blühendes Unternehmen, das alle Welt bewunderte. Er selbst strahlte als Star-CEO - doch dann zerstörte er die ABB fast: Warum stand der Konzern unversehens vor dem Abgrund?

Mit dem Essen kam der Appetit. In einer Art von Verblendung kaufte Barnevik viel zu viel und zu rasch zu. Wie wild erwarben wir Firmen, verfügten aber nicht über das nötige Management, um sie zu integrieren. Wir überforderten uns. Am deutlichsten sah man das bei der amerikanischen Combustion Engineering: Zum falschen Zeitpunkt kauften wir die falsche Firma aus kurzsichtigen Motiven. Dass man die Risiken, die in diesem Betrieb lauerten, schlicht übersah, war bezeichnend. Als wir später für die Folgen der Asbest-Anwendung in der alten C-E geradestehen mussten und mit Hunderten von Sammelklagen von erbosten Opfern eingedeckt wurden, stürzten die exorbitanten Schadenersatzforderungen die gesamte ABB fast in den Bankrott.

Erwies sich der Verkauf der Kraftwerksparte an Alstom ebenfalls als Fehler?

Kaum ein Entscheid ist mir in meinem Berufsleben schwerer gefallen, kaum einen bedauere ich mehr, auch wenn ich nach wie vor sagen muss: Wir hatten keine andere Wahl. Damals sass ich im Verwaltungsrat und auch ich stimmte dem Verkauf zu. Angesichts der tödlichen Gefahr, in der sich ABB befand, blieb uns nichts anderes übrig. Schwere Fehler waren einzelnen Verantwortlichen unterlaufen, deren Namen ich hier nicht nennen möchte. Die neuen Gasturbinen brachen uns das Genick: Unser Entwicklungschef hatte die Entwicklungskosten der Turbinen auf 100 Millionen veranschlagt und rechnete mit einer Dauer von vier Jahren. Weil die Konzernleitung schleunigst auf mehr Umsatz kommen wollte, gab man ihm zwei Jahre und drückte die Forschungsausgaben auf 40 Millionen.

Und das ging schief ...

Ja, bevor diese Gasturbinen die Marktreife erreicht hatten, verkaufte man sie weltweit in grosser Zahl zu geradezu mörderischen Konditionen. Wovor die Ingenieure gewarnt hatten, traf ein: Die Turbinen funktionierten nicht und die geprellten Kunden setzten Schadenersatzforderungen in Milliardenhöhe durch. Hochmut kommt vor dem Fall: Wir waren zu selbstsicher und meinten, zu allem fähig zu sein. Wenn eine Sparte den Kern der alten BBC ausgemacht hatte, dann die Kraftwerke: Dass wir sie verkaufen mussten, tat mir sehr weh. Ich hatte 1960 dort als Entwicklungsingenieur angefangen. Tröstlich, nein, erfreulich ist, dass die Alstom Baden heute die Kraftwerksparte mit grossem Erfolg weiterführt. Das sichert wertvolle Arbeitsplätze in der Schweiz.

Mitten in dieser Krise der ABB wurde bekannt, dass Percy Barnevik eine Pension von 148 Millionen Franken erhalten hatte. Was ging in Ihnen vor?

Als Verwaltungsrat des Konzerns erfuhr ich das im Herbst 2001. Ich war tief enttäuscht. Es fiel mir schwer, es zu glauben. Das Vertrauen der Mitarbeiter, der Kunden, ja der ganzen Öffentlichkeit war erschüttert. Mit einem Schlag hatte Barnevik seine Lebensleistung zerstört. Kaum jemand will ihn mehr kennen. Auch für mich kam es zum Bruch - bis heute haben wir uns nie mehr gesprochen.

Was halten Sie heute von ihm?

Für ein langfristig erfolgreiches Unternehmen sind zwei Dinge entscheidend: die Strategie und der Kopf des Unternehmens. Ohne Barnevik wäre die ABB nie geschaffen worden. Er hat Grossartiges geleistet. Mit ihm zusammenzuarbeiten, zählt zu den besten Erfahrungen meiner Karriere. Es war eine fantastische Zeit. Es hat etwas Tragisches: dass er am Schluss ausgerechnet diese Kardinalfehler beging. Er wählte den falschen Nachfolger, er hiess dessen falsche Strategie gut und er griff nicht ein, als sie in den Abgrund führte.

Nach einer tiefgreifenden Erschütterung erhielt die ABB 2002 mit Jürgen Dormann einen neuen CEO. Wie beurteilen Sie ihn?

Ihm gelang es, das kenternde Schiff aufzurichten. Er machte einen ausgezeichneten Job. Er liess die Leute arbeiten. Ohne Umschweife nannte er die gigantischen Probleme: Er war ehrlich. Unter seiner Führung wurde die ABB erneut restrukturiert und erholte sich in der Folge.