Wir treffen Peter Voser im Sitzungszimmer neben seinem Büro am Hauptsitz der ABB in Zürich Oerlikon. Der gebürtige Badener ist seit Frühling 2015 Verwaltungsratspräsident des Technologiekonzerns.

Voser hatte sich nach seinem Rücktritt als CEO von Shell vorgenommen, mehr Zeit für Privatleben und Familie zu haben. Doch der Job bei der ABB hat Voser gepackt – dort war er vor 15 Jahren Finanzchef, und in der Vorgängerfirma BBC waren einst sein Vater und sein Schwiegervater tätig.

Herr Voser, einst haben Sie eine KV-Lehre bei der Aargauischen Hypotheken- und Handelsbank gemacht, heute sind Sie einer der mächtigsten Wirtschaftsführer. Wäre eine solche Karriere heute noch möglich?

Peter Voser: Auch heute kann ein KV-Lehrling eines Tages Konzernchef werden, obwohl die Welt heute eine komplett andere ist als zu meiner Lehrzeit. Die Menschen müssen heute ein Leben lang lernen. Man macht nicht mehr mit 19 einen einzigen Lehrabschluss. Sondern weitere, zum Beispiel mit 35 und mit 50 Jahren, weil sich alles derart rasch verändert. Die Kombination zwischen Praxis und Theorie jedoch halte ich auch heute noch für die ideale Form. Es gibt nichts Besseres als die Schweizer Berufslehre.

ABB-Verwaltungsrats Peter Voser spricht im Interview.

ABB-Verwaltungsrats Peter Voser spricht im Interview.

Doch die Lehre wird akademisiert, und viele internationale Firmen stellen lieber Studienabgänger als Praktiker ein.

Es gibt auch einen Gegentrend, Banken und Beratungsunternehmen wie McKinsey ändern ihre Rekrutierungspraxis. Reine Akademiker sind weniger gefragt. Wer mit 19 ein Start-up gründet und zweimal auf die Nase fällt, ist heute besser gerüstet als jemand mit exzellentem Studienabschluss, aber null Praxiserfahrung. Es genügt nicht mehr, wenn jemand in Harvard, Stanford oder St. Gallen studiert hat. Am meisten Erfolg hat, wer das theoretische Wissen anwenden kann. Gesucht sind Karrieren, bei denen jemand in die Schule ging, dann ein paar Jahre lang jobbte, dann wieder lernte oder studierte.

Dass sich die Welt verändert, spürt gerade der Industriestandort Schweiz stark. Was sagen Sie zum Abbau von 1300 Stellen, den General Electric am Mittwoch für Alstom Schweiz beschlossen hat?

Sie verstehen, dass ich die unternehmerischen Entscheide eines Mitbewerbers nicht kommentierte. Der Entscheid zeigt auf, dass der Industriestandort Schweiz unter Druck ist. 

Peter Voser

Aufgewachsen in Neuenhof und Würenlos AG, KV-Lehre bei der damaligen Aargauischen Hypotheken- und Handelsbank, der heutigen Neuen Aargauer Bank (NAB), Fachhochschule in Zürich, eindrückliche Laufbahn beim Erdöl-Giganten Shell. Von 2002 bis 2004 war der heute 57-Jährige schon mal bei der ABB: Als Finanzchef trug er entscheidend dazu bei, den Konzern aus der tiefsten Krise zu manövrieren. Dann kehrte Voser zu Shell zurück, 2009 bis 2013 war er Konzernchef. Seit April 2015 präsidiert er den ABB-Verwaltungsrat. Voser wohnt in Widen AG, ist verheiratet und hat drei erwachsene Kinder. Er sitzt zudem in den Verwaltungsräten von Roche, IBM und Temasek, dem Staatsfonds Singapurs.

ABB feiert 2016 das 125-jährige Bestehen. 1891 gründeten Charles Brown und Walter Boveri in Baden die BBC, die sich 1988 mit der schwedischen Asea zur heutigen ABB zusammenschloss. Der Energie- und Automatisierungstechnikkonzern beschäftigt 140 000 Mitarbeiter in 100 Ländern und generiert einen Jahresumsatz von 40 Milliarden Franken.

Was muss die Schweiz tun, damit sie ihre Industrie nicht verliert?

Die Schweiz hat über Jahrzehnte bewiesen, dass sie auf globale Konkurrenz reagieren kann. Die Förderung des Unternehmertums war gekoppelt mit einem guten Ausbildungssystem. Ich erwarte von der Politik, dass sie die Voraussetzungen schafft, dass das weiterhin so geschieht. Doch leider passiert das Gegenteil: Die Regulierungen und deren Komplexität nehmen laufend zu. Die Rahmenbedingungen müssen verbessert werden, die Unternehmenssteuerreform III muss kommen, damit die Schweiz wieder attraktiver wird für ausländische Firmen. Auch mit gewissen politischen Entscheiden haben wir uns keinen Gefallen getan, etwa mit der Masseneinwanderungs-Initiative. Hier sollten wir vorsichtiger werden – und ein klares Bekenntnis zum bilateralen Weg mit der EU abgeben.

Vor 125 Jahren gründeten die Herren Brown und Boveri die ABB-Vorgängerfirma BBC. Das Jubiläum werden Sie in diesem Jahr gross feiern. Würden die beiden heute noch die Schweiz wählen – oder eher das Silicon Valley oder gar China?

Die beiden Herren waren Visionäre. Sie dachten langfristig. Und langfristig, so bin ich der Überzeugung, hat der Standort Schweiz grosse Vorteile.

Nach Ihrer Wahl zum ABB-Präsidenten sprach man von der «Rückkehr des verlorenen Sohnes». Ihr Vater war Montagechef bei der BBC, auch Ihr Schwiegervater war dort tätig. Ist die Firma Familienschicksal?

(Lacht.) Ja, das ist schon ein bisschen so. Was viele nicht wissen: Ich arbeitete bereits 1979 ein erstes Mal bei der BBC, zwischen Lehre und Fachhochschule, in der Finanzabteilung. Mein damaliger Chef wurde übrigens ein bekannter Wirtschaftsführer im Bereich Nahrungsmittel und Technologie ...

Coop- und Swisscom-Präsident Hansueli Loosli?

Ja, er leitete damals diese Abteilung.

Welche ABB haben Sie jetzt, nach Ihrer Rückkehr, angetroffen?

Die ABB hat heute eine strategische Ausrichtung, die klarer fokussiert ist, und zwar im weitesten Sinne auf die Energiewende und die industrielle, digitale Automation. Hier kann sie alle Schlüsselbereiche abdecken. Diese strategische Fokussierung auf nachhaltige Wachstumsmärkte wollen wir jetzt in die Praxis umsetzen, und zwar mit unserer «Next-Level-Strategie». Wir werden die Effizienz verbessern und die Organisation umbauen.

ABB-Verwaltungsrats Peter Voser spricht im Interview.

ABB-Verwaltungsrats Peter Voser spricht im Interview.

Bedeutet «umbauen» vor allem Stellenabbau?

Die ABB steht in einem umfassenden Transformationsprozess. In der zweiten Phase der Umsetzung der «Next-Level-Strategie» konzentrieren wir uns auf die Neuorganisation mit vier Divisionen und auf die Überprüfung der Division Stromnetze. Die ABB besteht heute aus einem historisch gewachsenen Gebilde, das man nie so konstruieren würde, wenn es nicht durch Zu- und Verkäufe zufällig so entstanden wäre. Wir betreiben derzeit weltweit 68 Dienstleistungszentren und 260 Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Das ist ineffizient und teuer. Diese Anzahl verringern wir jetzt. Wie bereits am Kapitalmarkttag im September angekündigt, wird es im Rahmen des Programms zur Steigerung der Produktivität im Angestelltenbereich weltweit zu Stellenanpassungen kommen. Wir wollen möglichst viele dieser Anpassungen über die natürliche Fluktuation von etwa 5000 Stellen pro Jahr umsetzen.

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Was bedeutet das für den Standort Schweiz?

Die Schweiz ist ein wichtiges Standbein. Hier ist unser Hauptsitz, hier haben wir eine starke Stellung. Die Schweiz ist stark im Bereich Forschung und Entwicklung. Und für Produkte, bei denen die Wertschöpfung und damit die Marge hoch ist. Die Schweiz hat zum Beispiel im Bahnbereich bereits früh, vor der Aufhebung des Euro-Mindestkurses, ein innovatives System eingeführt: eine verlängerte Werkbank Schweiz-Polen. Das heisst, gewisse Teile werden in Polen kostengünstiger gefertigt, in der Schweiz wird quasi noch das «Hirn» in das Produkt eingesetzt. Hier wurden die Hausaufgaben bereits gemacht.

Schön, dann müssen die ABB-Mitarbeiter in der Schweiz also keine Angst um ihre Jobs haben?

Das würde ich nicht so formulieren. Die Hausaufgaben sind gemacht, aber es werden neue Herausforderungen kommen. Die Welt verändert sich laufend so stark, dass eine Garantie leider nicht möglich ist.

Wird ABB weiterhin in der Schweiz investieren?

Auf jeden Fall: zum Beispiel in Forschung und Entwicklung und in die Verbesserung der Produktivität. Ich kann mir im Augenblick aber nicht vorstellen, dass wir eine neue grössere Fabrik in der Schweiz bauen würden.

ABB hat zwei Divisionen zu einer neuen Division «Power Grids» zusammengelegt, die alle Elektrifizierungsprodukte umfasst. Warum erwägen Sie jetzt, diesen für ABB Schweiz wichtigen Bereich zu verkaufen?

Wir sind Weltmarktführer in diesem Bereich. Ein Teil dieser Division wurde in den vergangenen Jahren nicht gut geführt, das haben wir jetzt korrigiert. Nun überlegen wir uns verschiedene Optionen: Weiterhin selber machen? Das Geschäft verkaufen? Oder gar eine andere Firma zukaufen? Das sind normale strategische Fragen.

Wann fällt der Entscheid?

Ich gebe Ihnen kein Datum, weil wir uns die Zeit nehmen, die es braucht. Sie müssen sich das so vorstellen: Wir bauen eine Vision darüber auf, wie sich das Geschäft verändern wird. Was passiert geografisch? Wie verhält sich die Konkurrenz? Wo geraten die Margen unter Druck? Wie präsentiert sich die Situation 2025?

ABB profitiert von Investitionen in die Energiewende. Nun ist der Ölpreis massiv gesunken. Wie stark trifft Sie das?

Es findet zum Glück eine Entkopplung statt zwischen Investitionen in nachhaltige Energie und den Preisen konventioneller Energieträger. Der Fall des Ölpreises letztes Jahr hat nicht zu tieferen Investitionen in alternative Energien geführt. Denn die Wende muss früher oder später kommen. Allerdings generieren wir etwa zehn Prozent unseres Umsatzes im Bereich Öl und Gas. Hier sind die Aufträge zurückgegangen.

Als ehemaliger Shell-Chef kennen Sie den Markt. Bleibt der Ölpreis tief?

Ein tiefer Ölpreis ist nichts Neues, das hatten wir 2009 schon einmal. Es ist eine Frage des Gleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage. Es geht aber auch um Investitionen in Technologien. Die müssen irgendwann kommen, werden aber derzeit zurückgestellt. Ich rechne damit, dass der Ölpreis nicht vor Ende 2016 steigt. Wenn dann gleichzeitig ein weltweiter wirtschaftlicher Aufschwung eintreten sollte, dann wird der Ölpreis wegen starker Nachfrage auch stärker ansteigen.

Welche Auswirkungen hat die Schwäche Chinas auf Ihr Geschäft?

China muss gleichzeitig ökonomische Probleme lösen und seine Energieversorgung regeln. Das ist eine riesige Herausforderung: Der Binnenkonsum soll gesteigert, die Infrastruktur muss ausgebaut, Kohle-Energie durch Alternativen ersetzt werden. Langfristig ist es richtig, was China macht. Doch wir müssen uns darauf einstellen, dass dieser Wandel mit Ups und Downs einhergeht und die Zeit des steten Aufschwungs vorbei ist. Im Moment ist die Nachfrage in China generell gesunken, und das hat Auswirkung auf alle Marktteilnehmer.

Die Lust auf die Energiewende, so scheint es, ist etwas verblasst, gerade in der Schweiz.

In der Schweiz wurde die Energiewende etwas überstürzt und emotional beschlossen. Langfristig aber ist sie richtig, ebenso wie es richtig ist, die bestehenden Atomkraftwerke so lange laufen zu lassen, wie es geht. Doch schauen Sie den Bereich Elektrizität an: Hier gibt es bereits konkurrenzfähige Produkte aus dem alternativen Sektor, von Elektroautos bis zu neuen Zügen.

Vieles muss heute subventioniert werden, damit es funktioniert.

Die Energiewende sollte langfristig ohne Subventionen erfolgen. Ebenso wenig sollte die Politik die Technologien bestimmen, sondern die Rahmenbedingungen festlegen. Etwa, wie hoch der CO2-Ausstoss sein darf. Oder Investitionen in Infrastrukturprojekte erleichtern, etwa im Bereich Hochspannungsleitungen, weil wir ein sicheres und fähigeres Netz brauchen. Auch wenn mir als marktliberal denkenden Menschen solche Interventionen eigentlich gegen den Strich gehen.

Das ist der Widerspruch vieler Marktliberalen: Wenn es im eigenen Interesse ist, sind Staatseingriffe in Ordnung.

Das stimmt. Aber am Schluss bin ich ein pragmatischer Mensch, und ich will eine Lösung. Deshalb werde ich wohl nie in die Politik einsteigen (lacht). Manchmal aber muss man flankierende Massnahmen zulassen, um gewisse Veränderungen auszulösen. Ich würde aber jeden Eingriff mit einem Enddatum versehen.

Diese Woche findet das WEF in Davos statt, es steht unter dem Motto «Industrie 4.0». Was erwarten Sie?

Zuerst einmal ist das WEF eine wunderbare Diskussionsplattform. Die Schweiz steht für ein paar Tage im Mittelpunkt der Welt. Das ist stimulierend und positiv. Bei «Industrie 4.0» denkt man immer gleich an Arbeitsplatzverlust. Die Frage ist aber, wie wir mit Technologie neue Stellen schaffen, wie wir unser Bildungssystem umbauen müssen, damit lebenslanges Lernen selbstverständlich wird, sodass die Leute Jobs übernehmen können, die nicht durch Maschinen ersetzt werden können.

Wird es nicht Menschen geben, die den Anforderungen auch mit noch so guter Ausbildung nicht genügen, weil sie intellektuell nicht für höhere Jobs geeignet sind?

In der letzten industriellen Revolution gab es diese Befürchtungen auch schon. Aber wir haben mit Innovation, neuen Geschäftsmodellen und neuen Produktionsabläufen Jobs geschaffen. Ich bin zuversichtlich, dass dies auch jetzt gelingt. Wir werden am WEF übrigens unseren kollaborativen Roboter YuMi zeigen, der ein perfektes Beispiel dafür ist, wie die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine aussehen kann.